專賣體制下的績效考核體系，既是行業(yè)落實(shí)國家專賣專營政策的核心管理工具，也是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)適配的重要引擎。隨著2025年國家專賣局《深入開展企業(yè)管理提升行動(dòng)》的全面實(shí)施，績效考核已從單一銷量導(dǎo)向轉(zhuǎn)向涵蓋經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量、規(guī)范經(jīng)營、創(chuàng)新能力、社會(huì)效益等多維度的綜合評(píng)估系統(tǒng)。這一體系通過目標(biāo)分解、過程監(jiān)控與結(jié)果應(yīng)用的三級(jí)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，將行業(yè)“垂直管理、專賣專營”的特殊屬性轉(zhuǎn)化為可量化、可追溯、可優(yōu)化的管理實(shí)踐，成為驅(qū)動(dòng)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵杠桿。
考核體系的多維架構(gòu)與核心指標(biāo)
銷售計(jì)劃與結(jié)構(gòu)優(yōu)化的雙重導(dǎo)向
專賣績效考核的核心在于平衡“量”與“質(zhì)”的關(guān)系。以某市公司2025年考核細(xì)則為例，銷量計(jì)劃完成率占30分權(quán)重，要求月度完成率≥99%方可獲得基礎(chǔ)分，低于95%則直接扣除5分。但單純銷量考核已無法滿足行業(yè)轉(zhuǎn)型需求，因此配套設(shè)置結(jié)構(gòu)性指標(biāo)：低（8mg及以下）銷量比重達(dá)18%即可加分，6mg及以下比重每提升0.2個(gè)百分點(diǎn)加1分。這體現(xiàn)了行業(yè)通過考核引導(dǎo)產(chǎn)品向低危害方向升級(jí)的戰(zhàn)略意圖。
品牌培育與終端建設(shè)構(gòu)成另一支柱?？己艘鬆I銷部100%執(zhí)行省級(jí)公司下達(dá)的品牌培育任務(wù)，并將終端數(shù)字化覆蓋率納入關(guān)鍵指標(biāo)。例如“徽映e家”信息系統(tǒng)的安裝率、數(shù)據(jù)上傳率（≥95%為達(dá)標(biāo)）及負(fù)庫存監(jiān)控，直接關(guān)聯(lián)6分權(quán)重。此類設(shè)計(jì)將市場(chǎng)基礎(chǔ)能力建設(shè)量化為可追蹤的硬性標(biāo)準(zhǔn)，避免短期業(yè)績導(dǎo)向損害長期生態(tài)。
經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的量化評(píng)價(jià)框架
國家經(jīng)濟(jì)研究所提出的“四維評(píng)價(jià)模型”進(jìn)一步擴(kuò)展了考核內(nèi)涵：
該框架將商業(yè)企業(yè)的“費(fèi)用利用率”、工業(yè)企業(yè)的“勞動(dòng)生產(chǎn)率”等差異化指標(biāo)融入統(tǒng)一體系，適應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)合特征。
動(dòng)態(tài)實(shí)施與行業(yè)特性適配機(jī)制
分級(jí)考核與績效反饋的閉環(huán)設(shè)計(jì)
系統(tǒng)的“垂直管理”體制催生了三級(jí)考核架構(gòu)：市公司對(duì)區(qū)域營銷部（二級(jí)考核）→營銷部對(duì)客戶經(jīng)理（三級(jí)考核）→部門內(nèi)部員工考核。每一層級(jí)需定制指標(biāo)：例如市公司考核營銷部“網(wǎng)上訂貨成功率”（目標(biāo)值98.5%），而營銷部對(duì)客戶經(jīng)理則細(xì)化到“單戶訂貨指導(dǎo)時(shí)效性”。這種分解機(jī)制確保戰(zhàn)略目標(biāo)穿透組織壁壘。
績效溝通被賦予制度化約束?？己私Y(jié)果需“逐項(xiàng)反饋并公示”，員工可對(duì)異議提出質(zhì)詢。湖北的實(shí)踐表明，引入績效面談與骨干座談機(jī)制后，員工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的理解偏差率下降27%，目標(biāo)達(dá)成率提升19%。這印證了動(dòng)態(tài)反饋對(duì)執(zhí)行落地的增效作用。
行業(yè)特殊性與考核指標(biāo)的動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)
專賣體制下的考核需兼顧政策剛性與企業(yè)自主性。例如在資源配置改革中，國家局通過“計(jì)劃基數(shù)與實(shí)際產(chǎn)量分離”模式，允許企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)調(diào)劑生產(chǎn)計(jì)劃?？己梭w系相應(yīng)設(shè)置彈性區(qū)間：合作生產(chǎn)計(jì)劃掛鉤率允許±5%浮動(dòng)，超出范圍才觸發(fā)扣分。
對(duì)于等新興領(lǐng)域，考核體系預(yù)留創(chuàng)新空間。上海集團(tuán)在新型制品國際拓展項(xiàng)目中，采用“階段性成果驗(yàn)收”替代固定周期考核，2024年其海外試銷達(dá)標(biāo)率超出傳統(tǒng)產(chǎn)品12%。這表明特殊業(yè)務(wù)需突破傳統(tǒng)KPI范式。
考核實(shí)施的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑
量化困境與公平性質(zhì)疑的破解之道
職能部門考核長期面臨“定性描述多、標(biāo)準(zhǔn)模糊”的痛點(diǎn)。H公司的案例顯示，原考核中“及時(shí)處理工單”“服務(wù)態(tài)度良好”等表述導(dǎo)致評(píng)分差異率高達(dá)34%，引發(fā)員工強(qiáng)烈不滿。華恒智信的優(yōu)化方案提出分層分類量化技術(shù)：
實(shí)施后部門得分離散度從2.3升至8.7，有效區(qū)分績效梯次。
技術(shù)賦能提升考核精度。六安市局引入區(qū)塊鏈存證系統(tǒng)，將客戶投訴處理、許可證審批等流程數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取為考核依據(jù)，減少人為干預(yù)。同期電話抽查從主觀評(píng)分轉(zhuǎn)為AI語義分析，服務(wù)合格率判定準(zhǔn)確率提升至91%。
激勵(lì)兼容性不足與協(xié)同失效的改進(jìn)
考核結(jié)果應(yīng)用單一易致激勵(lì)鈍化。研究顯示，僅52%的企業(yè)將績效與晉升強(qiáng)關(guān)聯(lián)，而薪酬掛鉤普遍存在“限高保底”現(xiàn)象。國家局2025年新政要求：
跨部門協(xié)同需考核機(jī)制牽引。安徽在物流中心與營銷中心間設(shè)立“共同指標(biāo)”（如訂單滿足率、送貨準(zhǔn)點(diǎn)率），使部門協(xié)作效率提升40%。這表明打破條塊分割需設(shè)計(jì)共享KPI。
結(jié)論與未來方向：邁向戰(zhàn)略性績效治理
專賣績效考核體系正經(jīng)歷從“管控工具”到“戰(zhàn)略引擎”的范式轉(zhuǎn)變。當(dāng)前架構(gòu)已初步實(shí)現(xiàn)專賣專營體制與現(xiàn)代企業(yè)治理的融合：通過銷售計(jì)劃、結(jié)構(gòu)升級(jí)、終端建設(shè)的三重指標(biāo)平衡短期目標(biāo)與長期健康；借助分級(jí)考核與動(dòng)態(tài)反饋機(jī)制破解垂直管理的執(zhí)行衰減；引入量化技術(shù)與差異化設(shè)計(jì)提升考核精準(zhǔn)性。
深層次矛盾仍待破解。未來改革需聚焦三方面：
1. 融入ESG理念：將碳中和（如單位物流碳排放下降率）、鄉(xiāng)村振興（煙農(nóng)增收覆蓋率）納入考核；
2. 探索“考核-診斷-改進(jìn)”一體化平臺(tái)：如湖北的數(shù)字化管理駕駛艙，實(shí)時(shí)預(yù)警指標(biāo)偏離并推送改進(jìn)方案；
3. 深化新型制品考核創(chuàng)新：對(duì)研發(fā)設(shè)立“專利轉(zhuǎn)化率”“國際市場(chǎng)滲透率”等特色指標(biāo)。
正如汪世貴在研究中所強(qiáng)調(diào)：“行業(yè)的考核體系必須既是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的‘晴雨表’，也是發(fā)展方式轉(zhuǎn)型的‘方向盤’”。唯有持續(xù)推動(dòng)考核理念與工具的雙重進(jìn)化，才能筑牢專賣制度下的可持續(xù)發(fā)展根基。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/478781.html