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培訓(xùn)特色
高層次：本課程從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，詳解戰(zhàn)略解碼的方法與工具，是一門面向企業(yè)中高層管理人員如何進(jìn)行戰(zhàn)略落地的高端課程。
實(shí)戰(zhàn)性：既包括理論依據(jù)、原理方法的深入闡述，更結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)踐，通過對成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的分析，總結(jié)出適合中國企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)性的戰(zhàn)略解碼的方法。
案例研討：既有對國內(nèi)外大型企業(yè)戰(zhàn)略解碼經(jīng)驗(yàn)的分享，更有對中小型企業(yè)案例的分析和探討。
專業(yè)性：本課程根據(jù)國際*戰(zhàn)略解碼的方法論，結(jié)合講師企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地、變革管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具有突出的專業(yè)性。

課程大綱（詳細(xì)版）
1戰(zhàn)略解碼背景主要工具介紹
1.1戰(zhàn)略解碼是什么
1.2為什么要戰(zhàn)略解碼
1.3SP/BP與績效管理的關(guān)系及主要內(nèi)容
1.4績效管理體系定義及其設(shè)計(jì)原則
1.4.1績效管理體系的定義
1.4.2績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)
1.4.3績效管理如何連接公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人業(yè)績
1.4.4以平衡計(jì)分卡為核心的績效管理體系
1.4.5績效管理體系整體設(shè)計(jì)原則
1.5關(guān)鍵績效指標(biāo)
1.5.1實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵因素
1.5.2關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)的匹配
1.5.2.1財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)
1.5.2.2客戶方面關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)
1.5.2.3內(nèi)部運(yùn)營方面關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)
1.5.2.4學(xué)習(xí)和成長方面關(guān)鍵因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)
1.5.3不同層級人員的績效目標(biāo)構(gòu)成
1.6PBC
1.6.1PBC-一種績效計(jì)劃和評價(jià)的模式
1.6.2PBC的內(nèi)容
1.6.3如何制定與實(shí)施PBC
1.6.4推行PBC的意義
1.7理解公司戰(zhàn)略
1.7.1理解公司戰(zhàn)略邏輯框架
1.7.2第一步：理解公司戰(zhàn)略的要點(diǎn)和邏輯
1.7.3第二步：明確部門定位
1.7.4第三步：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)的理解
1.7.5第四步：識別部門相關(guān)戰(zhàn)略主題
1.7.6第五步：相關(guān)戰(zhàn)略主題的行動分析
1.7.7第六步：匯總部門行動并進(jìn)行優(yōu)先級排序
2公司戰(zhàn)略解碼及PBC制定
2.1公司戰(zhàn)略解碼與KPI設(shè)計(jì)原則
2.2公司級KPI及PBC設(shè)計(jì)框架
2.2.1公司某年度整體發(fā)展思路
2.2.2公司戰(zhàn)略澄清圖
2.2.3公司級metrics指標(biāo)
2.2.4公司當(dāng)年重點(diǎn)工作
2.2.5公司EMT成員的個(gè)人PBC
3一級部門戰(zhàn)略解碼及PBC制定
3.1部門戰(zhàn)略解碼流程
3.2一級部門戰(zhàn)略解碼邏輯框架
3.3確定部門使命、愿景、定位
3.3.1確定使命的要點(diǎn)
3.3.2確定愿景的要點(diǎn)
3.3.3確定定位的要點(diǎn)
3.3.4使命、愿景、定位的樣例
3.3.5確定部門定位時(shí)常見問題
3.3.6推導(dǎo)部門定位的方法
3.4學(xué)習(xí)理解公司戰(zhàn)略，輸出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)報(bào)告
3.4.1理解的要點(diǎn)和原則
3.4.2公司戰(zhàn)略理解要點(diǎn)
3.4.3競爭戰(zhàn)略理解要點(diǎn)
3.4.4戰(zhàn)略目標(biāo)理解要點(diǎn)
3.4.5財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略主題學(xué)習(xí)要點(diǎn)
3.4.6客戶層面戰(zhàn)略主題學(xué)習(xí)要點(diǎn)
3.4.7內(nèi)部層面戰(zhàn)略主題學(xué)習(xí)要點(diǎn)
3.4.8學(xué)習(xí)成長層面戰(zhàn)略主題學(xué)習(xí)要點(diǎn)
3.4.9匯總形成部門重點(diǎn)工作
3.5輸出述職報(bào)告及PBC
3.5.1述職報(bào)告模板
3.5.1.1述職報(bào)告的邏輯框架
3.5.1.2第一步：理解公司戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略澄清圖、KPI、年度重點(diǎn)工作）
3.5.1.3第二步：去年一年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
3.5.1.4第三步：外部環(huán)境和機(jī)會點(diǎn)分析
3.5.1.5第四步：制定部門三年路標(biāo)（業(yè)務(wù)目標(biāo)、能力提升路標(biāo)）
3.5.1.6第五步：輸出部門年度KPI指標(biāo)
3.5.1.7第六步：輸出本年度部門重點(diǎn)工作
3.5.1.8第七步：制定本年度部門關(guān)鍵措施及行動計(jì)劃
3.5.1.9第八步：部門年度PBC承諾
3.5.1.10第九步：困難與求助
3.5.2一級部門PBC模板
3.5.2.1PBCwin部分編寫要點(diǎn)
3.5.2.2PBCexecute部分編寫要點(diǎn)
3.5.2.3PBCteam部分編寫要點(diǎn)
3.6制定部門WBS計(jì)劃以及指標(biāo)責(zé)任分解矩陣
3.7輸出部門指標(biāo)定義及報(bào)表
4二級部門戰(zhàn)略解碼及PBC制定
4.1部門戰(zhàn)略解碼流程
4.2二級部門戰(zhàn)略解碼邏輯框架
4.3確定部門定位
4.3.1定位樣例剖析
4.4上級部門戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)匯報(bào)
4.4.1學(xué)習(xí)要點(diǎn)
4.4.2學(xué)習(xí)上級對公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的理解的要點(diǎn)
4.4.3學(xué)習(xí)上級對戰(zhàn)略目標(biāo)的理解的要點(diǎn)
4.4.4對上級財(cái)務(wù)和客戶層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)
4.4.5對上級內(nèi)部層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)
4.4.6對上級學(xué)習(xí)成長層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)
4.4.7對上級重點(diǎn)工作和公司重點(diǎn)工作的學(xué)習(xí)
4.4.8二級部門戰(zhàn)略學(xué)習(xí)常見問題
4.5輸出年度述職報(bào)告與季度PBC
4.5.1二級部門述職報(bào)告邏輯框架
4.5.1.1二級部門述職報(bào)告模板樣例
4.5.2二級部門PBC模板
4.5.2.1PBCwin部分編寫要點(diǎn)
4.5.2.2PBCexecute部分編寫要點(diǎn)
4.5.2.3PBCteam部分編寫要點(diǎn)
4.6制定部門WBS計(jì)劃以及部門工作分解矩陣
4.6.1部門工作分解矩陣樣例
5二級部門到崗位PBC制定
5.1二級部門到崗位的PBC制定的要點(diǎn)
5.2崗位PBC模板
5.2.1崗位PBC中win部分編寫要點(diǎn)
5.2.2崗位PBCexecute部分編寫要點(diǎn)
5.2.3崗位PBCteam部分編寫要點(diǎn)
6戰(zhàn)略解碼過程中模板、工具、操作指導(dǎo)
6.1戰(zhàn)略解碼圖
6.2基于戰(zhàn)略解碼圖的指標(biāo)集
6.3魚骨圖
6.4指標(biāo)分解圖
6.5基于上級/流程分解與戰(zhàn)略解碼的指標(biāo)對照表
6.6指標(biāo)責(zé)任分解矩陣
6.7部門指標(biāo)、目標(biāo)值與定義
6.8PBC及述職報(bào)告模板
6.9PBC相關(guān)指導(dǎo)書
6.10PBC相關(guān)制度文件
1.認(rèn)識從產(chǎn)品角度制定規(guī)劃的誤區(qū)，建立市場驅(qū)動的規(guī)劃思路
2.了解中國企業(yè)在產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃中最容易遇到的問題，并找到解決的思路和辦法
3.樹立正確、系統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略理念、原則和思維模式
4.了解基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新模式與基于平臺的產(chǎn)品創(chuàng)新模式，并理解兩者的關(guān)系
5.學(xué)習(xí)成功企業(yè)在產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃方面