近年來，泉州市以公立醫(yī)院院長績效考核為核心抓手，深度融入國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革框架，構(gòu)建了一套兼具公益性導(dǎo)向與精細(xì)化管理的現(xiàn)代醫(yī)院治理模式。2024年6月發(fā)布的《泉州市進(jìn)一步完善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系實施方案》明確提出“堅持‘一院一策’，完善與功能
近年來，泉州市以公立醫(yī)院院長績效考核為核心抓手，深度融入國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革框架，構(gòu)建了一套兼具公益性導(dǎo)向與精細(xì)化管理的現(xiàn)代醫(yī)院治理模式。2024年6月發(fā)布的《泉州市進(jìn)一步完善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系實施方案》明確提出“堅持‘一院一策’，完善與功能定位、高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的公立醫(yī)院黨委書記（院長）年度目標(biāo)考核評價辦法”[[webpage 38]]。這一方案不僅呼應(yīng)了福建省三級公立醫(yī)院績效考核“堅持公益性導(dǎo)向、屬地化管理、信息化支撐、激勵約束”的基本原則[[webpage 19]]，更通過本土化創(chuàng)新，將院長績效考核從單一管理工具升級為區(qū)域醫(yī)療體系高質(zhì)量發(fā)展的核心引擎。
一、制度設(shè)計：政策協(xié)同與多維框架
泉州的院長績效考核體系以政策銜接性和動態(tài)適應(yīng)性為基石。在省級方案“醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、社會效益”四大維度的框架下[[webpage 19]]，泉州進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)，突出區(qū)域特色：
差異化考核機制：針對三級綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院及縣域醫(yī)共體牽頭單位，設(shè)置分類指標(biāo)。例如，三級綜合醫(yī)院重點考核四級手術(shù)比例（2025年目標(biāo)≥20%）、微創(chuàng)手術(shù)占比、CMI值等；縣域醫(yī)院則強化分級診療落實度，要求縣域內(nèi)就診率2025年達(dá)90%以上[[webpage 38]][[webpage 57]]。
數(shù)據(jù)化支撐體系：依托省級績效考核信息系統(tǒng)，統(tǒng)一疾病分類編碼、手術(shù)操作編碼和醫(yī)學(xué)名詞術(shù)語，實現(xiàn)病案首頁數(shù)據(jù)自動抓取[[webpage 19]]。將國家衛(wèi)健委滿意度平臺與市級第三方滿意度調(diào)查結(jié)果雙重納入考核，確保數(shù)據(jù)客觀性[[webpage 19]]。
這一設(shè)計既承接了國家“國考”指揮棒的功能定位[[webpage 58]]，又通過本地化調(diào)整（如增加中醫(yī)藥服務(wù)權(quán)重、急慢分治落實度等），實現(xiàn)了政策精準(zhǔn)落地。
二、核心維度：公益性與效能并重
績效考核內(nèi)容緊扣公立醫(yī)院改革的核心矛盾，平衡公益屬性與運營效能：
醫(yī)療質(zhì)量與安全：嚴(yán)控醫(yī)療事故風(fēng)險，實行“一票否決制”。例如，發(fā)生一級醫(yī)療事故直接扣減院長績效等級，二級至四級事故按梯度扣分；同步要求手術(shù)安全核查率達(dá)100%，臨床路徑入組率≥60%[[webpage 137]]。在服務(wù)流程上，明確門診掛號繳費取藥時間≤10分鐘、急診會診到位時間≤10分鐘等量化標(biāo)準(zhǔn)[[webpage 137]]。
運營效率與成本管控：引入總會計師制度強化經(jīng)濟(jì)管理。總會計師由市醫(yī)管委派駐，協(xié)助院長優(yōu)化收支結(jié)構(gòu)，其績效年薪基數(shù)定為院長基數(shù)的70%-80%[[webpage 28]]?？己酥笜?biāo)涵蓋次均費用變化率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗等，引導(dǎo)醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向成本精細(xì)化管控[[webpage 19]]。
三、結(jié)果運用：剛性約束與長效激勵
考核結(jié)果的應(yīng)用構(gòu)建了“責(zé)任-利益”聯(lián)動閉環(huán)：
院長薪酬與職務(wù)掛鉤：院長目標(biāo)年薪由基本年薪和績效年薪構(gòu)成，后者依據(jù)考核等級浮動。考核優(yōu)秀者績效年薪可上浮，不稱職者面臨降級或解聘；連續(xù)兩年基本稱職者不再續(xù)聘[[webpage 28]]。2022年“國考”中，泉州市第一醫(yī)院排名上升27位至A級[[webpage 58]]，印證了該機制對院長履職的驅(qū)動作用。
資源配置與政策傾斜：考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)財政投入、醫(yī)保額度、學(xué)科建設(shè)支持。例如，四級手術(shù)占比達(dá)標(biāo)的醫(yī)院優(yōu)先獲得高端設(shè)備采購審批；DRG結(jié)余資金可轉(zhuǎn)化為員工薪酬激勵[[webpage 38]]。結(jié)果作為醫(yī)院評審、領(lǐng)導(dǎo)班子選拔的重要依據(jù)[[webpage 19]]，形成“以績定效”的治理生態(tài)。
四、實施挑戰(zhàn)：均衡性與可持續(xù)性難題
盡管成效顯著，體系仍面臨深層矛盾：
區(qū)域失衡問題：優(yōu)質(zhì)資源集中于城市三級醫(yī)院，縣域醫(yī)院在人才梯隊、科研能力等“持續(xù)發(fā)展”指標(biāo)上處于劣勢。例如，縣級醫(yī)院衛(wèi)技人員占比需達(dá)70%以上[[webpage 38]]，但高級人才引進(jìn)困難，考核中的科研經(jīng)費、成果轉(zhuǎn)化指標(biāo)完成度普遍較低[[webpage 57]]。
行政與專業(yè)張力：部分院長反映行政事務(wù)（如迎檢、數(shù)據(jù)上報）擠占臨床管理時間；而總會計師與院長權(quán)責(zé)邊界模糊時，可能引發(fā)決策效率下降[[webpage 28]]。醫(yī)?？刭M與醫(yī)療質(zhì)量提升的平衡難題，使院長在成本控制與技術(shù)創(chuàng)新間面臨兩難[[webpage 38]]。
五、未來方向：從考核到協(xié)同治理
基于實踐痛點，下一步優(yōu)化需聚焦三點：
動態(tài)指標(biāo)迭代：針對縣域醫(yī)院增設(shè)“基層能力提升率”“慢病下沉病種數(shù)”等替代性指標(biāo)，弱化科研權(quán)重[[webpage 57]]；針對城市醫(yī)院增加“疑難重癥轉(zhuǎn)診率”“醫(yī)聯(lián)體技術(shù)輸出量”等，強化分級診療導(dǎo)向[[webpage 38]]。
智慧化賦能：借力泉州“三醫(yī)一張網(wǎng)”建設(shè)，整合醫(yī)保結(jié)算、公共衛(wèi)生、績效考核數(shù)據(jù)流[[webpage 38]]。探索DRG成本實時監(jiān)測與AI預(yù)警系統(tǒng)，輔助院長優(yōu)化資源分配[[webpage 57]]。
長效激勵擴(kuò)容：參考安溪縣醫(yī)院“國考”進(jìn)步29位的經(jīng)驗[[webpage 58]]，設(shè)立跨院際協(xié)作獎勵基金，鼓勵三級醫(yī)院通過技術(shù)幫扶、人才共享提升縣域醫(yī)院得分，形成“強院帶弱院”的共生機制。
泉州市院長績效考核體系的深層價值，在于將國家醫(yī)改的宏觀目標(biāo)轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部的治理動能。它既是一把尺子，衡量公益性實現(xiàn)程度與運營效能；更是一條紐帶，串聯(lián)起投入、醫(yī)保政策、醫(yī)院管理與患者獲益的多方協(xié)同。隨著2025年關(guān)鍵節(jié)點臨近（如四級手術(shù)占比25%、電子病歷應(yīng)用水平4級等目標(biāo)[[webpage 38]]），仍需在指標(biāo)靈敏度、區(qū)域公平性、行政減負(fù)等方面持續(xù)優(yōu)化。未來，可探索“院長考核-總會計師監(jiān)督-科室執(zhí)行”的三級責(zé)任鏈，并將患者長期健康結(jié)果納入評價維度，真正實現(xiàn)從“疾病治療”向“健康管理”的體系轉(zhuǎn)型。
> “考核不是終點，而是醫(yī)院與患者、與社會價值共創(chuàng)的起點?！薄葆t(yī)改的深層邏輯，正在于此。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/439506.html
