全員績效考核是企業(yè)管理的核心工具，但在實踐中常因設(shè)計或執(zhí)行不當(dāng)引發(fā)多種問題。結(jié)合企業(yè)實踐與學(xué)術(shù)研究，以下梳理了五類典型問題及其具體表現(xiàn)：
一、目標(biāo)與定位偏差
1.目的混淆與抵觸情緒
員工誤認(rèn)為考核是“扣錢工具”，管理者視其為“懲罰
全員績效考核是企業(yè)管理的核心工具，但在實踐中常因設(shè)計或執(zhí)行不當(dāng)引發(fā)多種問題。結(jié)合企業(yè)實踐與學(xué)術(shù)研究，以下梳理了五類典型問題及其具體表現(xiàn)：
一、目標(biāo)與定位偏差
1. 目的混淆與抵觸情緒
員工誤認(rèn)為考核是“扣錢工具”，管理者視其為“懲罰手段”，而忽視其本質(zhì)是持續(xù)改進績效、提升能力的機制，導(dǎo)致全員抵觸[[webpage 119]][[webpage 126]]。
高層未清晰傳達戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，考核與組織目標(biāo)脫節(jié)，淪為形式化流程[[webpage 6]][[webpage 25]]。
2. 定位局限
僅掛鉤薪酬核算，忽略其在人才發(fā)展、培訓(xùn)規(guī)劃、崗位優(yōu)化中的應(yīng)用價值，資源浪費嚴(yán)重[[webpage 119]][[webpage 130]]。
?? 二、指標(biāo)設(shè)計不合理
1. 量化誤區(qū)
過度追求量化指標(biāo)，忽視職能崗位（如行政、HR）的定性評價需求，強行量化致考核失真[[webpage 38]]。
財務(wù)指標(biāo)占比過高，誘使員工追求短期業(yè)績，損害客戶服務(wù)或創(chuàng)新能力等長期價值[[webpage 38]][[webpage 25]]。
2. 標(biāo)準(zhǔn)模糊與脫離實際
指標(biāo)定義籠統(tǒng)（如“團隊合作優(yōu)秀”），缺乏行為錨定，評分依賴主觀印象[[webpage 119]][[webpage 126]]。
目標(biāo)設(shè)定未結(jié)合資源與能力，指標(biāo)過高或過低，失去激勵意義[[webpage 130]][[webpage 25]]。
三、執(zhí)行過程失效
1. 溝通機制缺失
目標(biāo)制定時缺乏雙向溝通，員工不理解考核邏輯，管理者忽視反饋渠道，目標(biāo)理解偏差普遍[[webpage 46]][[webpage 6]]。
績效面談流于形式，員工對改進方向模糊，管理者未提供實質(zhì)性輔導(dǎo)[[webpage 119]][[webpage 130]]。
2. 流程形式化
考核依賴“領(lǐng)導(dǎo)主觀評價”，如“360評估”淪為熟人互評，數(shù)據(jù)缺乏客觀依據(jù)[[webpage 119]][[webpage 38]]。
跨部門協(xié)作指標(biāo)缺失，員工只關(guān)注職責(zé)內(nèi)任務(wù)，整體目標(biāo)協(xié)同性差[[webpage 25]][[webpage 130]]。
四、結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)
1. 反饋與激勵失衡
考核結(jié)果不透明或延遲反饋，員工無法關(guān)聯(lián)行為與結(jié)果，改進動力不足[[webpage 119]][[webpage 126]]。
負激勵（扣罰）＞正激勵（獎勵），挫傷積極性，離職率升高[[webpage 6]][[webpage 130]]。
2. 發(fā)展功能弱化
結(jié)果未用于個性化培訓(xùn)或晉升規(guī)劃，員工感知不到成長支持，敬業(yè)度下降[[webpage 126]][[webpage 147]]。
? 五、支持體系缺陷
1. 責(zé)任主體錯位
業(yè)務(wù)部門視績效為“HR的任務(wù)”，管理者未承擔(dān)輔導(dǎo)責(zé)任，HR孤立推進[[webpage 6]][[webpage 25]]。
高層參與不足，僅授權(quán)HR推行，缺乏權(quán)威性支持[[webpage 6]][[webpage 130]]。
2. 工具與數(shù)據(jù)短板
手工統(tǒng)計效率低，跨區(qū)域數(shù)據(jù)整合困難，分析滯后[[webpage 20]][[webpage 130]]。
系統(tǒng)未打通績效與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如銷售額/項目進度），難以動態(tài)調(diào)整目標(biāo)[[webpage 20]][[webpage 130]]。
問題本質(zhì)：系統(tǒng)性與人性化缺失
績效考核的失效，根源在于割裂了“目標(biāo)-行為-發(fā)展”的閉環(huán)（見下圖），同時忽視人性需求：
系統(tǒng)性缺失：未將戰(zhàn)略解碼為部門/個人目標(biāo)，缺乏過程跟蹤與動態(tài)調(diào)整工具[[webpage 25]][[webpage 130]]。
人性化忽視：員工需被傾聽、被引導(dǎo)，而非被動接受評價。溝通不足與激勵偏差直接消解參與意愿[[webpage 46]][[webpage 6]]。
> 企業(yè)若需突破困局，需回歸績效管理的本質(zhì)——通過持續(xù)對話與改進，實現(xiàn)組織與個人的共同成長。正如*所言：“管理者的任務(wù)不是改變?nèi)?，而是釋放人的潛能?！?/p>
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/438737.html
