當微軟在2013年宣布廢除強制排名績效考核時，華爾街為之嘩然；當谷歌用OKR取代傳統(tǒng)KPI考核，科技界開始重新審視績效管理的本質。近年來，從通用電氣到德勤，從索尼到小米，“取消績效考核”的浪潮席卷全球企業(yè)。這股風潮并非管理惰性的妥協(xié)，而是一場深刻的管理范式革命——它直指工業(yè)時代遺留的控制邏輯，試圖在數(shù)字時代重建以信任、成長和創(chuàng)新為核心的組織生態(tài)。
績效主義的系統(tǒng)性失靈
傳統(tǒng)績效考核已陷入多重困境。索尼前常務理事土井利忠在《績效主義毀了索尼》中尖銳指出，強制評分制度導致部門相互拆臺、員工規(guī)避創(chuàng)新、組織陷入短期主義泥潭。工程師為避免排名競爭拒絕協(xié)作，管理者為完成指標降低目標挑戰(zhàn)性，最終使索尼喪失技術創(chuàng)新的基因。
神經科學研究進一步揭示績效評估的心理傷害：當員工被貼上“末位10%”的標簽時，大腦會自動激活“戰(zhàn)斗或逃跑”的應激反應，引發(fā)防御性心理屏障。加州大學卡伯特教授在《擺脫績效評估！》中強調，這種機制不僅抑制坦誠溝通，更直接削弱組織學習能力。微軟改革前的“校準會議”即是典型——管理者被迫對*團隊強行劃分等級，如同要求“喬布斯、扎克伯格和貝佐斯之間必須有人不及格”。
取消考核的深層動因
管理成本與效用的失衡
德勤內部審計發(fā)現(xiàn)，管理者每年耗費超過200小時填表打分，但這些數(shù)據對業(yè)績提升的貢獻率不足5%。績效考核淪為“數(shù)字儀式”，其核心矛盾在于：組織投入巨大資源評估過去，而非投資未來。清華大學鄭曉明教授的研究進一步證實，當員工對領導者缺乏信任時，負面績效反饋會引發(fā)敵意和消極行為；反之，高信任度團隊能將負面反饋轉化為改進動力。
戰(zhàn)略敏捷性的剛性束縛
傳統(tǒng)KPI難以適應快速迭代的業(yè)務環(huán)境。小米初期宣稱“去KPI化”，實則是將財務指標替換為客戶體驗指標（如維修時效、電話接通率），使組織響應速度提升40%。華為則通過“戰(zhàn)略解碼”將五年規(guī)劃分解為動態(tài)調整的關鍵任務，避免考核指標與戰(zhàn)略實質脫節(jié)。寶潔前CEO雷富禮對此精辟“我們關心的不只是結果，更是結果如何取得”。
新型管理范式的構建
目標對齊替代控制
取消考核不等于放棄目標管理。谷歌的OKR模式將目標設定與薪酬解耦，通過透明化目標網絡（如員工可見CEO的OKR）實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。2016年谷歌Alphabet重組后，正是依靠此機制在保持3.6萬員工規(guī)模下實現(xiàn)業(yè)務單元高效協(xié)作。微軟則創(chuàng)新“連接系統(tǒng)”，要求員工在評估中展示“如何利用團隊獲取靈感”及“對他人的貢獻”，使跨部門項目交付周期縮短28%。
持續(xù)反饋機制再造
Adobe的“績效快照”系統(tǒng)要求管理者每季度進行15分鐘關鍵對話，聚焦三個問題：“哪些做得好？”“需要哪些支持？”“下一步目標如何調整？”這種輕量化反饋使員工主動改進率提升50%。德勤則簡化為4個管理者快速評估問題：“是否愿自掏獎金激勵此人？”“是否希望他永遠在團隊中？”等，將評估時間壓縮至原體系的1/7。
組織文化的適配重構
人才密度提升
奈飛推行“留任測試”機制：管理者定期思考“如果此人離職是否會全力挽留？”，果斷優(yōu)化低匹配度員工。數(shù)據顯示，其核心工程師團隊人均效能達行業(yè)均值3倍，印證了人才分布的冪律規(guī)律——前5%員工貢獻26%組織價值。
激勵體系升維
當通用電氣取消強制分布后，將節(jié)約的考核成本轉化為“即時認可基金”，管理者可隨時發(fā)放250-5000美元獎勵創(chuàng)新行為。高盛則開發(fā)實時反饋APP，員工可隨時發(fā)起協(xié)作評價并兌換成長積分，用于換取導師輔導或項目主導權。
回歸管理的本質
取消績效考核絕非管理簡化，而是對組織能力的深度重構。這場變革的實質是從“評判過去”轉向“投資未來”，從“控制個體”轉向“激活網絡”。正如管理大師拉姆·查蘭所言：“績效必須服務于戰(zhàn)略生命力，而非人力資源流程?！?/p>
未來組織需突破三重邊界：技術層面整合大數(shù)據實時捕捉工作痕跡（如項目協(xié)作頻次、知識貢獻度），替代主觀評分；制度層面建立“雙軌制”評估，區(qū)分事務型崗位（量化指標）與創(chuàng)造型崗位（價值里程碑）；文化層面培育“成長型思維”，如騰訊微信事業(yè)部推行的“失敗勛章”制度，獎勵具有學習價值的試錯。當組織從“恐懼驅動”轉向“意義驅動”，方能在VUCA時代構筑真正的可持續(xù)競爭力。
> 管理學家*六十年前的洞見今日依然振聾發(fā)聵：
> “管理的*之善是改變他人的生活，而非控制他人的行為。”
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