在美團(tuán)以“S-A-B?-B-C”五檔為核心的績(jī)效體系中，“B-符合預(yù)期”如同一條隱形的分水嶺：它既是60%員工的常態(tài)歸屬，也是組織效率與個(gè)體焦慮的交匯點(diǎn)。這一檔位的員工構(gòu)成了美團(tuán)龐大的業(yè)務(wù)執(zhí)行基座，卻在“足夠好”與“不夠突出”的夾縫中，面臨薪酬停滯、晉升無(wú)門的系統(tǒng)性困境。
績(jī)效體系中的定位錨點(diǎn)
美團(tuán)的績(jī)效考核采用雙維度結(jié)構(gòu)：70%業(yè)績(jī)達(dá)成率 + 30%價(jià)值觀匹配度。B檔員工通常能完成基礎(chǔ)KPI，但在創(chuàng)新性、超額貢獻(xiàn)或跨部門協(xié)作等加分項(xiàng)上缺乏亮點(diǎn)。其年終獎(jiǎng)系數(shù)約為1.0，相當(dāng)于2.5個(gè)月薪資，顯著低于A檔的1.5-2.0系數(shù)（4-6個(gè)月薪資）。
這一設(shè)計(jì)體現(xiàn)了剛性比例控制：S/A檔占30%，B?/B檔占60%，C檔占10%。B檔的“大多數(shù)”定位既是組織穩(wěn)定的基石，也暗含了人才篩選機(jī)制——長(zhǎng)期停留此檔位者可能面臨發(fā)展天花板。
職業(yè)發(fā)展的隱形壁壘
B檔績(jī)效直接鎖死了晉升通道。美團(tuán)規(guī)定，晉升需滿足“年度至少兩次A/S級(jí)績(jī)效”。2020年職級(jí)體系改革后，晉升周期從一年兩次壓縮至一次，進(jìn)一步加劇了競(jìng)爭(zhēng)。技術(shù)崗尚可憑年限積累晉升，但產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等崗位的B檔員工幾乎無(wú)望突破。
這種設(shè)計(jì)導(dǎo)致能力固化現(xiàn)象：B檔員工因缺乏挑戰(zhàn)性任務(wù)與資源傾斜，難以積累晉升所需的“高光案例”。一位美團(tuán)產(chǎn)品經(jīng)理在脈訪談及：“連續(xù)三年B檔后，我的職責(zé)范圍從未擴(kuò)展，逐漸陷入執(zhí)行循環(huán)?！?/p>
組織管理的雙面效應(yīng)
對(duì)美團(tuán)而言，B檔群體是成本與效率的平衡點(diǎn)。他們以可控的人力成本維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，但過(guò)度依賴此類員工可能導(dǎo)致組織活力下降。管理學(xué)中的“活力曲線”理論（即強(qiáng)制分布）在此得到應(yīng)用：通過(guò)區(qū)分30%高潛力員工與10%末位者，刺激中間群體向上流動(dòng)。
美團(tuán)也意識(shí)到該機(jī)制的副作用。2025年財(cái)報(bào)宣布“三年投入1000億推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展”，其中包含對(duì)員工發(fā)展路徑的優(yōu)化。例如配送業(yè)務(wù)中，86%管理者從騎手晉升，為基層員工提供了繞過(guò)績(jī)效硬約束的替代通道。
體系優(yōu)化的新趨勢(shì)
近年考核機(jī)制已出現(xiàn)彈性化調(diào)整：
這些舉措呼應(yīng)了哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙頓的觀點(diǎn)：“中績(jī)效員工的價(jià)值釋放，關(guān)鍵在于組織能否提供差異化成長(zhǎng)路徑?！?/p>
總結(jié)與建議：重塑“大多數(shù)”的價(jià)值
美團(tuán)的B檔績(jī)效如同一面棱鏡，折射出效率與人性化管理間的張力：它用標(biāo)準(zhǔn)化體系維持了十萬(wàn)級(jí)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，卻也因剛性規(guī)則造成人才沉淀。隨著行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，激活60%的“中堅(jiān)力量”將成為美團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵杠桿。
未來(lái)優(yōu)化可聚焦三方面：
1. 動(dòng)態(tài)發(fā)展機(jī)制：參考字節(jié)跳動(dòng)的“OKR+360評(píng)估”，增加非晉升發(fā)展路徑，如橫向技能認(rèn)證、短期項(xiàng)目主導(dǎo)機(jī)會(huì)
2. 差異化激勵(lì)包：將年終獎(jiǎng)拆分為“基礎(chǔ)績(jī)效+增量獎(jiǎng)勵(lì)”，對(duì)B檔員工突破職責(zé)的貢獻(xiàn)給予即時(shí)認(rèn)可
3. 心理契約重建：借鑒美團(tuán)配送業(yè)務(wù)“騎手晉升管理者”的案例，在更多部門建立多元晉升通道，弱化績(jī)效*性
正如管理學(xué)家赫茨伯格所言：“維持因素只能消除不滿，激勵(lì)因素才能創(chuàng)造滿足。” 當(dāng)B檔不再是職業(yè)旅程的終點(diǎn)，而成為再出發(fā)的驛站，美團(tuán)方能在組織效率與個(gè)體價(jià)值間找到更優(yōu)解。
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