在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核已從單純的評估工具演化為戰(zhàn)略落地的核心引擎，而“重獎(jiǎng)勵(lì)”的激勵(lì)導(dǎo)向正成為激發(fā)組織活力的關(guān)鍵杠桿。弗羅姆的期望理論指出，激勵(lì)力（Motivation）= 效價(jià)（Valence）×期望值（Expectancy）。當(dāng)員工清晰感知高績效必然帶來高回報(bào)時(shí)，其內(nèi)生動力將顯著釋放，推動個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略深度協(xié)同。這一機(jī)制不僅重塑了績效文化的基因，更為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展注入強(qiáng)勁動能。
一、釋放潛能：提升員工積極性
績效獎(jiǎng)勵(lì)的核心優(yōu)勢在于將“被動執(zhí)行”轉(zhuǎn)化為“主動創(chuàng)造”。當(dāng)中化石油銷售公司推行“銷售目標(biāo)認(rèn)領(lǐng)制”時(shí)，業(yè)務(wù)員自主選擇銷量目標(biāo)，目標(biāo)量與崗位工資及提成系數(shù)直接掛鉤。這一設(shè)計(jì)使員工從“被分配任務(wù)”轉(zhuǎn)向“主動挑戰(zhàn)高目標(biāo)”，2019年公司分銷銷量達(dá)160.5萬噸，社會終端客戶占比提升7%，利潤超額完成。其本質(zhì)是通過期望值管理強(qiáng)化信心——員工明確“努力必得回報(bào)”，從而激發(fā)挑戰(zhàn)高目標(biāo)的勇氣。
物質(zhì)與精神激勵(lì)的雙軌并行進(jìn)一步放大效能。例如中化藍(lán)天在科研項(xiàng)目中推行“模擬股權(quán)”機(jī)制，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)業(yè)化成果收益綁定，全氟酮項(xiàng)目因此節(jié)省投資近千萬元。圣奧化學(xué)通過“創(chuàng)新勛章”“金點(diǎn)子評比”等精神激勵(lì)塑造榮譽(yù)感，員工合理化建議采納率達(dá)7482條，制造成本下降2.12%。這印證了赫茨伯格雙因素理論：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)消除不滿，精神認(rèn)可創(chuàng)造滿足，二者協(xié)同實(shí)現(xiàn)激勵(lì)*化。
二、精準(zhǔn)發(fā)力：優(yōu)化資源配置
重獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制驅(qū)動人力資源向高價(jià)值領(lǐng)域流動。中化云龍聚焦占成本70%的物耗能耗，設(shè)立“成本工資”與降本指標(biāo)強(qiáng)掛鉤，輔以磷礦、硫酸等關(guān)鍵崗位專項(xiàng)激勵(lì)。2019年，其產(chǎn)品變動成本下降30–46元/噸，年節(jié)約成本超1250萬元。這一設(shè)計(jì)通過差異化激勵(lì)錨定戰(zhàn)略瓶頸，使員工精力集中于對組織效能影響*的環(huán)節(jié)。
在公共部門中，精準(zhǔn)激勵(lì)同樣關(guān)鍵。研究顯示，傳統(tǒng)事業(yè)單位考核存在“平均主義”傾向，導(dǎo)致高績效員工流失。而企業(yè)實(shí)踐表明，當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與KPI強(qiáng)關(guān)聯(lián)（如銷售提成按品號、客戶類型設(shè)置系數(shù)），資源會自動流向高利潤領(lǐng)域。廣東石油通過客戶分類系數(shù)設(shè)計(jì)，推動高價(jià)值客戶銷量增長15%，驗(yàn)證了激勵(lì)體系對行為選擇的導(dǎo)向作用。
三、塑造文化：強(qiáng)化組織凝聚力
獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是組織價(jià)值觀的具象化表達(dá)。圣奧化學(xué)在《科技激勵(lì)管理辦法》中明確創(chuàng)新成果與晉升、評優(yōu)掛鉤，并成立創(chuàng)新中心推動全員參與。制度驅(qū)動下，一批青年員工快速成長為技術(shù)骨干，形成“創(chuàng)新-認(rèn)可-成長”的正向循環(huán)。這體現(xiàn)了考核獎(jiǎng)勵(lì)的文化塑造功能：當(dāng)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)什么，員工便認(rèn)同什么、踐行什么。
反之，激勵(lì)缺位將侵蝕組織信任。公共部門研究中指出，公務(wù)員因晉升通道單一、薪酬與績效弱關(guān)聯(lián)，易出現(xiàn)推諉、“躺平”現(xiàn)象。而企業(yè)通過即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)（如季度預(yù)發(fā)獎(jiǎng)金）和透明規(guī)則（如工時(shí)單價(jià)公式）建立心理契約。中化環(huán)境科技設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)推行工時(shí)制改革后，員工基于“功勞非苦勞”的導(dǎo)向高效協(xié)作，推動公司首次實(shí)現(xiàn)盈利600萬元。
四、戰(zhàn)略協(xié)同：驅(qū)動目標(biāo)落地
績效考核重獎(jiǎng)勵(lì)的本質(zhì)是戰(zhàn)略解碼工具。KPI方法通過將企業(yè)戰(zhàn)略分解為可量化的關(guān)鍵指標(biāo)，使員工行為與組織目標(biāo)對齊。例如農(nóng)研公司實(shí)施“項(xiàng)目收益分紅”，研發(fā)人員分享科技成果轉(zhuǎn)化的增量利潤。此機(jī)制打通“研產(chǎn)銷”鏈路，推動殺螨劑“寶卓”等產(chǎn)品填補(bǔ)技術(shù)空白，公司收入兩年增長62%。獎(jiǎng)勵(lì)在此成為戰(zhàn)略落地的媒介，將宏觀目標(biāo)轉(zhuǎn)化為微觀行動。
未來趨勢更強(qiáng)調(diào)動態(tài)適配。2025年績效管理系統(tǒng)將支持OKR/KPI/BSC多模型混搭，并自動關(guān)聯(lián)市場變化調(diào)整目標(biāo)。中化金茂的股票期權(quán)計(jì)劃即為例證：其行權(quán)條件綁定歸母凈利潤增長率、營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率等戰(zhàn)略指標(biāo)，確保核心人才與企業(yè)長期發(fā)展共進(jìn)退。
五、長效綁定：保留核心人才
基于獎(jiǎng)勵(lì)的考核是人才保留的“金”。中國金茂針對房地產(chǎn)行業(yè)高流動性痛點(diǎn)，推出股票期權(quán)計(jì)劃，授予條件聚焦“對公司業(yè)績有直接影響的核心團(tuán)隊(duì)”。2019年公司市值突破700億港元，核心人才保留率提升。此案例印證了期望理論中的“媒介”要素：獎(jiǎng)勵(lì)需與員工需求匹配，對高端人才而言，長期股權(quán)激勵(lì)比短期獎(jiǎng)金更具吸引力。
在科研領(lǐng)域，長效綁定尤為關(guān)鍵。農(nóng)研公司的項(xiàng)目收益分紅覆蓋“業(yè)績、創(chuàng)新、管理”三類指標(biāo)，減虧5500萬元的4名專家入選集團(tuán)*技術(shù)序列。反觀公共部門研究：因缺乏針對高潛力人才的專項(xiàng)激勵(lì)，基層單位面臨人才流失。企業(yè)實(shí)踐表明，分層激勵(lì)（如技術(shù)分紅、模擬股權(quán)）可破解這一困境。
結(jié)論與展望
績效考核重獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)勢已形成共識：通過釋放個(gè)體潛能、優(yōu)化資源分配、塑造共贏文化、對齊戰(zhàn)略目標(biāo)、綁定核心人才，實(shí)現(xiàn)組織效能躍升。其成功需依賴三個(gè)基石：目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性（如M學(xué)院區(qū)分管理/教學(xué)/支撐部門設(shè)計(jì)差異化指標(biāo)）、評價(jià)過程的公平性（如360度反饋減少主觀偏差）、激勵(lì)兌現(xiàn)的及時(shí)性（如中化環(huán)境季度預(yù)發(fā)機(jī)制）。
未來研究方向應(yīng)聚焦三點(diǎn)：
1. Z世代激勵(lì)適配：結(jié)合游戲化設(shè)計(jì)（如NFT勛章、虛擬成就展廳）提升年輕員工參與度；
2. ESG融合激勵(lì)：將可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)納入考核，響應(yīng)歐盟《CSRD法案》等政策要求；
3. 公共部門創(chuàng)新：借鑒企業(yè)模擬股權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)抵押金等模式，破解事業(yè)單位激勵(lì)難題。
正如*所言：“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能?！?當(dāng)考核的重心從“管控”轉(zhuǎn)向“獎(jiǎng)勵(lì)”，績效管理便從機(jī)械的評估工具進(jìn)化為有溫度的戰(zhàn)略伙伴，在賦能個(gè)體價(jià)值的鑄就組織生長的永動機(jī)。
> 管理不是控制而是釋放，獎(jiǎng)勵(lì)的本質(zhì)是讓員工看見“值得奮斗的未來”。
> —— 重構(gòu)績效激勵(lì)，即是重構(gòu)組織的生命力基因。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/423179.html