績(jī)效考核中“重懲戒”的現(xiàn)象，根源在于管理理念偏差、制度設(shè)計(jì)缺陷及執(zhí)行異化。以下結(jié)合行業(yè)實(shí)踐和理論研究，從多維度分析其成因：
??一、管理理念偏差：懲罰代替激勵(lì)
1.工具異化為控制手段
績(jī)效考核本應(yīng)是激勵(lì)工具，但部分企業(yè)將其扭曲為“
績(jī)效考核中“重懲戒”的現(xiàn)象，根源在于管理理念偏差、制度設(shè)計(jì)缺陷及執(zhí)行異化。以下結(jié)合行業(yè)實(shí)踐和理論研究，從多維度分析其成因：
?? 一、管理理念偏差：懲罰代替激勵(lì)
1. 工具異化為控制手段
績(jī)效考核本應(yīng)是激勵(lì)工具，但部分企業(yè)將其扭曲為“合法化懲戒”的借口。例如：
通過末位淘汰、強(qiáng)制分布比例（如“361”法則：30%優(yōu)秀、60%合格、10%淘汰）制造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力。
以考核不達(dá)標(biāo)為由降薪、調(diào)崗甚至辭退，規(guī)避勞動(dòng)法約束，變相降低成本。
2. 人性假設(shè)的誤區(qū)
部分管理者持“性惡論”觀點(diǎn)，認(rèn)為員工需通過懲罰性制度約束行為，而非通過激勵(lì)激發(fā)主動(dòng)性。這種理念下，考核淪為“防錯(cuò)機(jī)制”而非“成長(zhǎng)引擎”。
二、制度設(shè)計(jì)缺陷：重結(jié)果輕過程
1. 指標(biāo)設(shè)定脫離實(shí)際
主觀化標(biāo)準(zhǔn)：考核指標(biāo)模糊，依賴“領(lǐng)導(dǎo)喜好”或關(guān)系親疏評(píng)分，缺乏量化依據(jù)。
目標(biāo)脫離員工能力：設(shè)定過高目標(biāo)（如“跳起來(lái)也夠不到”），員工難以達(dá)成，變相為懲罰創(chuàng)造條件。
2. 激勵(lì)與懲罰失衡
激勵(lì)不足：中小企業(yè)的超額獎(jiǎng)勵(lì)常僅為績(jī)效工資的10%-20%，對(duì)員工缺乏吸引力（如月薪7000元者，超額獎(jiǎng)勵(lì)僅140元）。
懲罰過重：未達(dá)標(biāo)即扣除全部績(jī)效工資，甚至疊加罰款、降級(jí)等復(fù)合懲戒，導(dǎo)致員工為“避罰”而非“爭(zhēng)優(yōu)”工作。
?? 三、執(zhí)行中的扭曲行為
1. 考核目的錯(cuò)位
績(jī)效考核被用于掩蓋管理問題（如戰(zhàn)略失誤、資源不足），將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給員工。
案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司以“年齡優(yōu)化”為由，對(duì)老員工以“績(jī)效不合格”辭退，實(shí)為變相裁員。
2. 過程管理缺失
重結(jié)果、輕反饋：考核后缺乏改進(jìn)指導(dǎo)，員工只知“不合格”卻不知如何提升。
留痕式考核：過度強(qiáng)調(diào)臺(tái)賬、報(bào)表等過程痕跡，忽視實(shí)際工作成效，導(dǎo)致員工精力耗于形式主義。
四、外部環(huán)境與歷史因素
1. 法律替代性需求
《企業(yè)職工獎(jiǎng)懲條例》廢止后，企業(yè)失去罰款權(quán)，轉(zhuǎn)而將績(jī)效考核作為“合法懲戒工具”。
2. 短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向文化
部分企業(yè)追求“速效”，通過高壓考核驅(qū)動(dòng)短期業(yè)績(jī)，忽視員工長(zhǎng)期發(fā)展與組織健康。例如：
為趕工期強(qiáng)制壓縮流程，導(dǎo)致質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，反噬企業(yè)聲譽(yù)。
“一票否決制”放大單一指標(biāo)（如安全生產(chǎn)），誘發(fā)數(shù)據(jù)造假或應(yīng)急式治理。
四、優(yōu)化方向：回歸績(jī)效管理本質(zhì)
要破解“重懲戒”困局，需系統(tǒng)性重構(gòu)考核邏輯：
1. 平衡激勵(lì)與約束
采用梯級(jí)獎(jiǎng)懲制度：累積超額完成次數(shù)給予疊加獎(jiǎng)勵(lì)（如3次額外獎(jiǎng)500元），同時(shí)設(shè)置“容錯(cuò)機(jī)制”，避免單次失誤全盤否定。
2. 科學(xué)設(shè)計(jì)指標(biāo)
遵循SMART原則（明確、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、時(shí)限），結(jié)合崗位特性分層設(shè)定目標(biāo)。
引入多維度評(píng)價(jià)：上級(jí)、同級(jí)、自評(píng)、客戶四方評(píng)分，減少主觀偏差。
3. 強(qiáng)化過程管理與反饋
推行周復(fù)盤+季度評(píng)估，動(dòng)態(tài)調(diào)整目標(biāo)并提供改進(jìn)支持。
將考核與職業(yè)發(fā)展綁定：如美團(tuán)“騎手圓夢(mèng)計(jì)劃”，優(yōu)秀騎手可進(jìn)修轉(zhuǎn)管理崗，賦予成長(zhǎng)通道。
4. 文化重塑
建立利益共同體意識(shí)：通過股權(quán)激勵(lì)、利潤(rùn)共享等，讓員工與組織共成長(zhǎng)。
倡導(dǎo)改進(jìn)型文化：視考核為“診斷工具”而非“審判臺(tái)”，聚焦問題解決而非責(zé)任追究。
績(jī)效考核的懲戒化傾向，本質(zhì)是管理惰性與制度短視的產(chǎn)物。唯有回歸“激勵(lì)人、發(fā)展人”的本源，通過科學(xué)設(shè)計(jì)、過程閉環(huán)與文化浸潤(rùn)，方能將考核轉(zhuǎn)化為組織與員工的雙贏引擎。正如管理學(xué)家*所言：“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意” —— 當(dāng)懲戒讓位于成長(zhǎng)，績(jī)效方能真正成為生產(chǎn)力的催化劑。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/420850.html
