上海某公司采購經(jīng)理王先生因連續(xù)兩月績效考核未達60分被辭退，法院最終判決公司違法解除勞動合同并賠償16,000元。這一常見場景揭示了企業(yè)將績效考核直接等同于解聘依據(jù)的普遍誤區(qū)——當績效管理異化為“合法裁員”的工具，企業(yè)不僅面臨法律風險，更將付出組織效能衰退、人才生態(tài)失衡的隱性代價。當前我國企業(yè)績效考核制度雖已普及，但考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、結(jié)果應(yīng)用簡單化等問題，使“績效勸退”成為激化勞資矛盾、削弱核心競爭力的管理陷阱。
法律合規(guī)風險
績效考核不達標直接勸退的行為，本質(zhì)上突破了《勞動合同法》的解除邊界。根據(jù)第三十九條規(guī)定，企業(yè)單方解除合同僅限嚴重違紀、刑事責任等六類情形，而“績效差”并不等同于法定解除條件。金山區(qū)法院在判決中明確指出：即便員工確實不勝任工作，企業(yè)也必須履行“協(xié)助適崗義務(wù)”——包括提供針對性培訓或調(diào)整崗位，在二次評估仍不達標后才可依法解除合同。
實踐中許多企業(yè)誤將《員工手冊》中的績效條款作為萬能依據(jù)。但司法案例顯示，當考核制度本身缺乏民主程序（如未經(jīng)職工代表大會討論），或指標設(shè)定顯失公平時，此類條款可能被認定為無效。某機電企業(yè)HY公司的教訓尤為典型：其績效考核僅由管理層單方制定，員工參與度低，考核結(jié)果與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，最終導(dǎo)致制度公信力喪失。
組織效能影響
勸退低績效員工的決策常被包裝為“優(yōu)化組織效率”，實則可能引發(fā)隱性知識流失與團隊穩(wěn)定性危機。研究表明，知識型崗位員工離職后，企業(yè)需要投入其年薪1.5-2倍的顯性成本（招聘、培訓）及更難以量化的隱性成本（客戶關(guān)系斷裂、項目經(jīng)驗斷層）。更嚴重的是，績效勸退引發(fā)的“幸存者綜合征”會顯著降低團隊凝聚力——當員工因同事被勸退而產(chǎn)生不安全感時，其創(chuàng)新意愿與協(xié)作效率將下降約34%。
績效考核的短期導(dǎo)向還會扭曲人才發(fā)展邏輯。以科研領(lǐng)域為例，績效考核要求固定周期內(nèi)產(chǎn)出可量化成果，這與科學探索的長期性、不確定性本質(zhì)沖突。愛因斯坦提出引力波假說百年后才獲實驗證實，若按年度考核，此類突破性研究早在初期就會被績效制度淘汰。企業(yè)過度依賴績效淘汰機制，實質(zhì)是犧牲持續(xù)創(chuàng)新能力換取短期可控性。
員工心理與雇主品牌
被標記為“低績效”的員工往往經(jīng)歷污名化過程。上海王先生案例中，公司僅憑分數(shù)機械判定“不勝任”，卻未分析低分背后的市場波動、供應(yīng)鏈中斷等客觀因素，使員工產(chǎn)生強烈的不公平感。這種工具理性導(dǎo)向的評估會觸發(fā)心理學中的“自我實現(xiàn)預(yù)言”——當員工認定努力無法改變考核結(jié)果時，其真實績效將進一步下滑。
雇主品牌損傷更具長期性。某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)調(diào)研顯示，因績效勸退引發(fā)的勞資糾紛每增加1起，其在職業(yè)評價平臺的評分下降0.3分，優(yōu)質(zhì)候選人接受offer率降低17%。更值得警惕的是，績效淘汰可能異化為排除異己的工具。某事業(yè)單位研究證實：當考核權(quán)集中于少數(shù)管理者且缺乏制衡時，績效考核可能淪為排除“不聽話”員工的利器，最終導(dǎo)致組織人才同質(zhì)化。
管理機制優(yōu)化路徑
破解績效勸退困境需重構(gòu)考核制度的設(shè)計邏輯。HY公司的改革案例提供了可行路徑：通過戰(zhàn)略目標逐層分解（公司目標→部門KPI→個人績效指標），使績效考核與核心業(yè)務(wù)綁定；同時引入360度評估、員工自評等多元主體，打破管理層單方話語權(quán)。技術(shù)工具的應(yīng)用也能提升過程公平——如Moka系統(tǒng)支持實時目標追蹤、多維反饋，使考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)改進。
法律風險的防范關(guān)鍵在于建立閉環(huán)管理流程：
1. 預(yù)警介入：對首次考核不達標者啟動績效改進計劃（PIP），明確改進目標與支持資源；
2. 二次評估：提供培訓/調(diào)崗后重新考核，留存評估記錄；
3. 依法解除：二次不合格時按《勞動合同法》第四十條支付N+1補償。
此流程既保障企業(yè)用人自主權(quán)，又履行法定義務(wù)，上海某制造企業(yè)實施后勞動仲裁敗訴率下降89%。
重構(gòu)績效管理的本質(zhì)邏輯
績效考核的本源價值在于持續(xù)改進而非簡單篩選。當企業(yè)將低績效等同于“可淘汰對象”，實則是將管理失敗轉(zhuǎn)嫁給員工——正如管理學大師*所言：“沒有低績效的員工，只有錯誤崗位的設(shè)計和失效的賦能系統(tǒng)”。
未來企業(yè)需在三個維度重構(gòu)認知：
1. 制度設(shè)計上，將績效考核從“管控工具”轉(zhuǎn)向“發(fā)展工具”，如Tita系統(tǒng)倡導(dǎo)的全年動態(tài)反饋機制，使評估融入日常協(xié)作而非年終審判；
2. 法律遵循上，嚴格區(qū)分“違紀解除”與“勝任力不足”，后者必須履行法定義務(wù)鏈條；
3. 組織戰(zhàn)略上，承認差異化價值——科研機構(gòu)需容忍探索期的“無效績效”，而企業(yè)應(yīng)建立崗位勝任力模型，使人才與組織在動態(tài)匹配生。
唯有回歸人本邏輯，績效管理才能真正成為組織效能的“發(fā)動機”而非人才流失的“輸送帶”。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/413539.html