在現(xiàn)代企業(yè)競爭格局中，成本已不僅是會計核算的對象，更是決定生存與發(fā)展的戰(zhàn)略要素?？冃Э己俗鳛楣芾頉Q策的指揮棒，將成本理念深度融入評價體系，正在重塑企業(yè)的資源配置邏輯與價值創(chuàng)造路徑。當(dāng)傳統(tǒng)的“重產(chǎn)出輕效益”[[8]]模式導(dǎo)致資源浪費與支出固化時，以成本為中心的績效管理通過“雙控雙評、正向激勵”機制，構(gòu)建起貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行到評價的全流程閉環(huán)[[8]]，成為破解效率困境的關(guān)鍵利器。這一轉(zhuǎn)型不僅是管理技術(shù)的升級，更是企業(yè)從規(guī)模擴張向內(nèi)涵式增長躍遷的核心動能。
成本理念與績效體系融合
傳統(tǒng)績效考核常將成本控制簡化為費用削減，而現(xiàn)代管理會計視角下，成本是連接戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行落地的核心紐帶。周鈺晗（2024）在研究中指出，管理會計工具能整合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，提供“客戶滿意度、市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、員工滿意度等”多維數(shù)據(jù)[[]]，使成本分析超越單一財務(wù)維度。這種融合要求企業(yè)建立“成本效益分析”思維，將投入產(chǎn)出比作為評價資源配置有效性的黃金標(biāo)準。
更深層的融合體現(xiàn)在戰(zhàn)略解碼過程中。云南住建廳的實踐表明，成本預(yù)算績效管理需以“項目預(yù)期產(chǎn)出為起點”，反向推導(dǎo)最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“財政補貼與績效評價聯(lián)動”[[8]]。例如某制造企業(yè)實施平衡計分卡后，通過將成本目標(biāo)分解至“生產(chǎn)效率、質(zhì)量合格率”等流程指標(biāo)[[]]，使凈利潤率從8%提升至11%，體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)向成本動因的精準傳導(dǎo)。
成本管控技術(shù)工具應(yīng)用
全成本預(yù)算管理體系正在重塑績效管理框架。該體系通過“項目入庫分析成本、預(yù)算編制細化成本、預(yù)算執(zhí)行控制成本、預(yù)算完成評價成本”的閉環(huán)機制[[8]]，將成本約束嵌入運營全周期。在云南住建廳的探索中，建立成本數(shù)據(jù)庫是關(guān)鍵突破——通過“理論測算成本與實際成本比較，采用就低原則確定標(biāo)準成本”[[8]]，并分析成本結(jié)構(gòu)變化趨勢，為動態(tài)優(yōu)化提供依據(jù)。
量化分析技術(shù)大幅提升成本評價精度。財政部2024年績效評價課題特別強調(diào)“量化分析方法在決策、管理、產(chǎn)出、效益指標(biāo)中的應(yīng)用”[[2]]。實踐中，回歸分析法可揭示成本與效益的因果關(guān)系；數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）則通過“多輸入多輸出模型評價相對效率”[[3]]，識別成本冗余環(huán)節(jié)。如吉利集團采用產(chǎn)品線利潤中心模式，用“毛利額/凈利潤提點”等量化指標(biāo)[[1]]，實現(xiàn)資源向高回報業(yè)務(wù)傾斜。
業(yè)財協(xié)同與成本優(yōu)化
打破部門壁壘是成本優(yōu)化的核心挑戰(zhàn)。吉利集團的“16字方針——充分授權(quán)、嚴格監(jiān)管、考核清晰、過程透明”[[1]]，通過矩陣式管理將研發(fā)、采購、制造等環(huán)節(jié)成本納入統(tǒng)一評價體系。其財務(wù)團隊從“核算轉(zhuǎn)向精益管理”，深入業(yè)務(wù)前沿“平衡匹配資源”[[1]]，使預(yù)算管控成為增值工具。這種業(yè)財融合在制造業(yè)尤為關(guān)鍵，某企業(yè)通過跨部門協(xié)作優(yōu)化采購成本，推動資產(chǎn)回報率從10%升至15%[[]]。
成本責(zé)任機制的設(shè)計需要精細權(quán)衡。研究表明，個人考核指標(biāo)宜控制在“3-5項，核心指標(biāo)權(quán)重不低于75%”[[21]]，避免成本目標(biāo)被稀釋。吉利集團的經(jīng)驗是：根據(jù)“崗位對經(jīng)營結(jié)果的影響程度設(shè)計固浮薪酬比例”[[21]]——業(yè)務(wù)人員浮動薪酬占比達60%，通過“業(yè)績提成制與目標(biāo)達成制”[[21]]雙重杠桿強化成本敏感性。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的成本決策
成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)是智能決策的基礎(chǔ)。云南住建廳提出“以實際發(fā)生成本為基礎(chǔ)，分析可控與不可控成本比例”[[8]]，建立行業(yè)成本基準線。財政部新設(shè)“交通、水利、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域成本效益分析”課題[[2]]，旨在破解公共服務(wù)成本計量難題。這些數(shù)據(jù)庫通過“折舊計提方式優(yōu)化、節(jié)能降耗標(biāo)準調(diào)整”[[8]]，為績效評價提供客觀標(biāo)尺。
前沿分析技術(shù)正在改變成本管理范式。360度反饋評價法通過“上級、同級、客戶等多維評價”[[3]]降低主觀偏差；數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）構(gòu)建“有效生產(chǎn)前沿面”[[3]]識別最優(yōu)成本點。某企業(yè)運用主成分分析法“將多個成本變量降維處理”[[3]]，提煉出影響總成本85%的關(guān)鍵動因，使管控效率提升40%。
實施挑戰(zhàn)與突破路徑
當(dāng)前企業(yè)面臨的核心矛盾在于成本指標(biāo)虛化與數(shù)據(jù)割裂。調(diào)查顯示，67%的企業(yè)存在“目標(biāo)設(shè)定不清晰、考核標(biāo)準主觀性強”[[32]]問題，導(dǎo)致成本核算與業(yè)務(wù)實際脫節(jié)。更突出的痛點是“成本績效信息缺乏共享平臺”[[8]]，使得跨部門協(xié)同難以落地。某地方項目分析發(fā)現(xiàn)，因未“準確劃定補貼范圍”[[8]]，導(dǎo)致20%的財政資金覆蓋了本應(yīng)由市場承擔(dān)的成本。
破局需體系化改革：在技術(shù)層面，應(yīng)建立“成本效益分析（CBA）與量化模型結(jié)合”[[2]]的混合評價框架；在機制層面，需借鑒“預(yù)算編制細化成本、預(yù)算審核核定成本”[[8]]的硬約束制度；在組織層面，可學(xué)習(xí)吉利集團財務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）模式，讓財務(wù)人員“從增值角度平衡業(yè)務(wù)”[[1]]。財政部推進的“滿意度調(diào)查機制研究”[[2]]則提示：將受益對象評價納入成本績效體系，是實現(xiàn)社會效益*化的關(guān)鍵補充。
邁向精細化成本績效新時代
績效考核中的成本管理，本質(zhì)是通過“投入-產(chǎn)出-結(jié)果”的動態(tài)監(jiān)控[[8]]，實現(xiàn)資源效能革命的系統(tǒng)工程。成功實踐表明：當(dāng)企業(yè)將成本控制從“費用削減工具”升維為“戰(zhàn)略資源配置機制”時，便能驅(qū)動如吉利集團般的業(yè)務(wù)增值[[1]]，或制造企業(yè)的利潤率躍升[[]]。未來突破方向在于三個融合：技術(shù)融合（應(yīng)用CBA+DEA+大數(shù)據(jù)構(gòu)建智能模型）[[3][2]]，業(yè)財融合（建立財務(wù)BP深入業(yè)務(wù)流程的機制）[[1]]，生態(tài)融合（將、供應(yīng)商、客戶納入成本評價網(wǎng)絡(luò)）[[8]]。唯有如此，成本中心才能真正蛻變?yōu)閮r值中心，支撐企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展的征途中行穩(wěn)致遠。
> 本文部分核心觀點與案例引用自財政部預(yù)算評審中心[[2]]、吉利集團實踐[[1]]及《管理會計在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究》[[]]等權(quán)威文獻。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/410507.html