要想績效管理高效落地，切忌陷入這四個誤區(qū)。
第一，用未來的收益激勵當(dāng)下的人才。這句話本身就是個偽命題，如果員工當(dāng)下已經(jīng)是人才，意味著他就能夠創(chuàng)造價值，那么企業(yè)為什么不用當(dāng)下的收益去激勵他？況且未來的收益是不確定的，這就注定了激勵效果不會很明顯。
第二，把績效管理等同于目標(biāo)管理。績效考核或獎罰，很多企業(yè)認(rèn)為，績效管理就只是看考核結(jié)果，達(dá)到目標(biāo)就獎勵，達(dá)不成就懲罰，完全不關(guān)注過程，這種簡單粗暴的績效管理方式，自然就會受到員工的抵制，事實(shí)上績效管理是一個完整的閉環(huán)，是需要通過過程管理來引導(dǎo)和輔助員工提升效率達(dá)成目標(biāo)。
第三，在經(jīng)營業(yè)績不好的時候去激勵人。激勵機(jī)制，一定是在企業(yè)經(jīng)營狀況相對穩(wěn)定，相對良性循環(huán)的情況下建立的，如果企業(yè)經(jīng)營狀況不好，員工是不會有多高的積極性參與的，因為員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況很清楚，會考慮企業(yè)是否具備兌現(xiàn)能力。
第四，認(rèn)為股權(quán)激勵百事通。很多老板非常迷戀股權(quán)激勵，認(rèn)為員工只要有股權(quán)，就會主動積極的付出，卻忽略了個前提，物質(zhì)激勵是需要建立在企業(yè)精細(xì)化管理基礎(chǔ)之上的，更別說全員股權(quán)激勵了，這是需要完善的機(jī)制以及公信力作為支撐的，所以非上市或擬上市公司，尤其是作為制造型的工廠，可以先把重點(diǎn)放在薪酬體系績效管理機(jī)制的建設(shè)上，不要執(zhí)迷于股權(quán)激勵。
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