在中國汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，重慶長安汽車股份有限公司（以下簡稱“長安汽車”）通過構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全員行動力。這一體系深度融合了戰(zhàn)略導(dǎo)向、動態(tài)調(diào)整、數(shù)字化賦能三大核心要素，不僅支撐了公司從傳統(tǒng)制造向智能低碳出行科技公司的轉(zhuǎn)型，更成為驅(qū)動組織效能持續(xù)提升的隱形引擎。長安汽車的實踐表明：卓越的績效考核不僅是衡量工具，更是戰(zhàn)略落地的神經(jīng)中樞和文化變革的催化劑。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效文化構(gòu)建
長安汽車的績效考核體系以企業(yè)戰(zhàn)略為原點，通過層層解碼實現(xiàn)目標(biāo)對齊。在“第三次創(chuàng)業(yè)——創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計劃”的戰(zhàn)略框架下，公司創(chuàng)新性地采用“戰(zhàn)略解碼+數(shù)字化中臺”模式，將年度戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為128項可量化指標(biāo)，并實時關(guān)聯(lián)至生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等部門的績效看板。這一機(jī)制使管理層能夠動態(tài)監(jiān)控各事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，部門協(xié)作效率提升達(dá)40% 。戰(zhàn)略解碼不僅解決了目標(biāo)傳遞的衰減問題，更形成了“目標(biāo)堅定、高效行動”的企業(yè)文化基因。
績效文化根植于長安汽車的核心價值觀體系。公司明確提出“以價值為導(dǎo)向，憑數(shù)據(jù)、業(yè)績及行業(yè)標(biāo)桿說話”的管理理念，將績效考核與“科技長安 智慧伙伴”的品牌使命深度綁定。獨立董事湯谷良在述職報告中強(qiáng)調(diào)，高管薪酬考核需著重關(guān)注長期發(fā)展、市場品牌與技術(shù)研發(fā)等戰(zhàn)略維度，避免短期業(yè)績導(dǎo)向的弊端。這種文化滲透使績效考核超越簡單的獎懲工具，成為戰(zhàn)略共識達(dá)成的載體。
動態(tài)多維的指標(biāo)體系設(shè)計
長安汽車的績效考核指標(biāo)設(shè)計遵循動態(tài)適配、分類管理、全場景覆蓋原則。在安全駕駛領(lǐng)域，考核涵蓋三大維度：遵守交通法規(guī)（無違章記錄）、事故規(guī)避（無責(zé)任事故）、安全行駛記錄（無故障運行），并通過季度與年度雙周期評估形成持續(xù)改進(jìn)閉環(huán)。這種設(shè)計將安全從抽象理念轉(zhuǎn)化為可量化行為，為商用車駕駛員管理提供了標(biāo)準(zhǔn)化框架。
針對不同業(yè)務(wù)單元和崗位類型，公司建立了差異化的指標(biāo)體系。在研發(fā)部門，考核聚焦專利產(chǎn)出、技術(shù)突破與創(chuàng)新轉(zhuǎn)化效率；生產(chǎn)部門則側(cè)重產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制與交付周期；銷售部門引入客戶滿意度、服務(wù)效率與市場占有率等復(fù)合指標(biāo)。這種分類管理邏輯在子公司長安跨越車輛有限公司得到驗證：該公司通過將“穩(wěn)定崗位率”和“帶動增收能力” 納入就業(yè)幫扶基地考核，實現(xiàn)脫貧人口就業(yè)率138.46%，獲評重慶市優(yōu)秀就業(yè)幫扶基地。
指標(biāo)體系的核心競爭力在于動態(tài)調(diào)整機(jī)制。面對新能源汽車市場波動，長安汽車通過績效管理系統(tǒng)在48小時內(nèi)完成全國分支機(jī)構(gòu)指標(biāo)更新。2024年諾博汽車案例顯示，該功能幫助其優(yōu)化員工目標(biāo)設(shè)定，使新品交付周期縮短15% 。這種敏捷性確保了績效目標(biāo)始終與市場變化同頻共振。
激勵兼容的考核應(yīng)用機(jī)制
長安汽車的激勵機(jī)制設(shè)計實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與發(fā)展激勵的雙輪驅(qū)動。在現(xiàn)金激勵層面，設(shè)立基于年度考核排名的階梯式獎勵：前10% 員工獲5000元一等獎，前20% 和30% 分獲3000元與1000元獎金，并于考核結(jié)束后一個月內(nèi)發(fā)放。更具戰(zhàn)略價值的是股權(quán)激勵計劃：行權(quán)條件設(shè)定為凈利潤年均增長率≥2%、凈資產(chǎn)收益率≥15%且高于行業(yè)75分位值，將核心團(tuán)隊利益與企業(yè)長期價值綁定。
績效考核結(jié)果深度融入人才發(fā)展生態(tài)鏈。長安汽車構(gòu)建了“考核—發(fā)展—晉升”一體化通道：優(yōu)秀員工可獲得定制化培訓(xùn)與晉升機(jī)會；考核未達(dá)標(biāo)者則啟動專項改進(jìn)計劃。公司年報顯示，2023年新增就業(yè)崗位9863個，其中30% 管理崗源于內(nèi)部晉升。這種設(shè)計使績效考核成為組織能力提升的杠桿。
為保障考核公平性，公司建立了多層申訴與復(fù)核機(jī)制。員工對結(jié)果存異議時，可在收到通知后5個工作日內(nèi)提交書面申訴，薪酬委員會需在10個工作日內(nèi)完成復(fù)核。審計監(jiān)察部每半年向管理層報告舞弊查處情況，重大案件直通董事會，形成了權(quán)力制衡的內(nèi)部控制閉環(huán)。
數(shù)字化賦能的系統(tǒng)支撐
長安汽車引入的奇績云科績效管理系統(tǒng)，成為戰(zhàn)略落地的技術(shù)底座。該系統(tǒng)整合ERP、CRM等11個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建員工績效預(yù)測模型，使銷售業(yè)績可提前3個月預(yù)警。更關(guān)鍵的是其“風(fēng)險預(yù)警駕駛艙” 功能，當(dāng)部門指標(biāo)連續(xù)下滑時自動觸發(fā)管理層干預(yù)，實現(xiàn)從事后考核向事前管理的范式轉(zhuǎn)變。
數(shù)字化系統(tǒng)解決了傳統(tǒng)考核的數(shù)據(jù)孤島問題。通過內(nèi)置20個行業(yè)3000個職位的20000條職責(zé)庫，支持OKR、KPI、BSC等框架混合應(yīng)用。在研發(fā)部門，專利產(chǎn)出指標(biāo)直接關(guān)聯(lián)知識產(chǎn)權(quán)系統(tǒng)；生產(chǎn)線的質(zhì)量數(shù)據(jù)實時同步至考核看板。這種深度集成使績效評估擺脫主觀判斷，建立于客觀事實之上。
面對數(shù)據(jù)安全挑戰(zhàn)，系統(tǒng)采用銀行級加密技術(shù)與混合云架構(gòu)，既滿足軍工級保密要求，又支撐移動端實時審批。智能合約技術(shù)的應(yīng)用，使績效獎金發(fā)放、股權(quán)行權(quán)等流程實現(xiàn)自動化執(zhí)行，大幅降低管理成本。
行業(yè)變革下的挑戰(zhàn)與應(yīng)對
當(dāng)前汽車行業(yè)的深度變革對績效體系提出新考驗。價格戰(zhàn)加劇導(dǎo)致車企利潤空間壓縮，2024年行業(yè)平均毛利率降至14.2% 。長安汽車通過動態(tài)調(diào)整績效指標(biāo)權(quán)重應(yīng)對此挑戰(zhàn)——將研發(fā)投入強(qiáng)度、軟件專利數(shù)量等長期指標(biāo)權(quán)重從15% 提升至25% ，平衡短期盈利壓力與技術(shù)創(chuàng)新投入。
全球化布局中的跨文化管理矛盾凸顯。針對海外工廠績效落地難題，長安汽車在巴基斯坦KD工廠試點“雙軌制”考核：中方員工沿用總部分解指標(biāo)，本地員工采用項目制與工時積分制結(jié)合。2024年數(shù)據(jù)顯示，該模式使海外工廠人均效率提升18% 。但貿(mào)易壁壘升級仍帶來不確定性，歐盟碳邊境調(diào)節(jié)機(jī)制（CBAM）可能增加出口成本12-15% 。
未來績效體系需向生態(tài)化方向演進(jìn)。長安汽車在2025年重慶市自然科學(xué)基金項目中，將16% 的聯(lián)合基金投向產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新績效研究。重點探索如何將供應(yīng)商碳足跡、用戶生態(tài)貢獻(xiàn)等外部價值納入考核，構(gòu)建覆蓋全價值鏈的可持續(xù)發(fā)展評估體系。
結(jié)論：構(gòu)建面向未來的績效生態(tài)系統(tǒng)
長安汽車的績效考核實踐揭示出制造業(yè)轉(zhuǎn)型的深層邏輯：
戰(zhàn)略解碼能力是績效體系的核心價值。將“打造世界*汽車企業(yè)”的愿景轉(zhuǎn)化為128項可執(zhí)行指標(biāo)，使宏觀戰(zhàn)略微觀落地。
動態(tài)適應(yīng)性決定體系生命力。面對市場波動時48小時完成指標(biāo)刷新的敏捷性，是企業(yè)應(yīng)對VUCA環(huán)境的關(guān)鍵能力。
數(shù)字化與人性化需平衡發(fā)展。在銀行級數(shù)據(jù)加密系統(tǒng)保障下，仍需完善申訴復(fù)核等人性化機(jī)制，避免技術(shù)理性侵蝕組織溫度。
未來發(fā)展方向應(yīng)聚焦三點：
生態(tài)化——將供應(yīng)商碳減排、用戶社區(qū)運營等外部價值納入考核范疇；
預(yù)測化——強(qiáng)化AI算法對績效趨勢的預(yù)判，如銷售離職風(fēng)險提前預(yù)警；
柔性化——試點項目制、契約型等多元考核模式，適應(yīng)Z世代員工需求。
長安汽車的實踐印證了管理學(xué)家*·*的論斷：“管理不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果。” 其績效體系既是戰(zhàn)略落地的推進(jìn)器，也是組織進(jìn)化的基因編碼，為中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了可復(fù)制的管理范式。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/477159.html