在現(xiàn)代企業(yè)治理中，行政副總是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵樞紐，其績效直接影響組織效能與合規(guī)根基?？茖W(xué)的績效考核方案不僅關(guān)乎個體激勵，更是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的保障。通用技術(shù)重藥控股等企業(yè)通過“行政合規(guī)副總”派駐機(jī)制，將高管考核與風(fēng)險控制、制度翻譯官職責(zé)深度綁定，彰顯了這一崗位在平衡經(jīng)營與風(fēng)險中的核心價值。本文基于管理學(xué)理論與企業(yè)實踐，系統(tǒng)闡述行政副總績效考核體系的設(shè)計邏輯、實施要點及未來演進(jìn)方向。
戰(zhàn)略價值定位：超越事務(wù)管理的考核錨點
行政副總的角色已從后勤管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略協(xié)同者。在重藥控股的實踐中，行政合規(guī)副總需履行“制度翻譯官、踐行者和引領(lǐng)者”三重職責(zé)，既要確保合規(guī)底線，又要通過流程優(yōu)化助推經(jīng)營發(fā)展。這種定位要求考核必須突破傳統(tǒng)行政事務(wù)維度，聚焦戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度。
績效考核需驅(qū)動“風(fēng)險防控”與“發(fā)展助推”的雙重使命。袁泉董事長強調(diào)，行政副總需在“三重一大”決策、合同管理等核心環(huán)節(jié)構(gòu)建全流程體系。這意味著考核指標(biāo)應(yīng)包含風(fēng)險規(guī)避的防守性價值（如合規(guī)事故率）和流程創(chuàng)新的進(jìn)攻性價值（如跨部門協(xié)作效率提升率），形成張力平衡的設(shè)計邏輯。
指標(biāo)體系構(gòu)建：SMART原則下的分層設(shè)計
戰(zhàn)略解碼層：目標(biāo)級聯(lián)機(jī)制
借鑒SAP持續(xù)績效管理（CPM）模型，行政副總目標(biāo)需與公司戰(zhàn)略級聯(lián)對齊。例如成本控制指標(biāo)應(yīng)分解為行政費用占比、采購降本率等量化數(shù)據(jù)；制度執(zhí)行效能可轉(zhuǎn)化為流程標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率、閉環(huán)整改完成率等。此類指標(biāo)占比建議30-40%，確保高管行動與企業(yè)目標(biāo)同頻共振。
職能核心層：四維能力映射
基于北極星OKR提出的行政考核框架，結(jié)合副總職責(zé)升級為：
某央企實踐顯示，四維指標(biāo)采用 5:3:1:1 的權(quán)重配比（見表），能有效兼顧風(fēng)控與效率。
行政副總核心考核維度權(quán)重參考表
| 考核維度 | 具體指標(biāo)范例 | 建議權(quán)重 | 數(shù)據(jù)來源 |
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| 合規(guī)管控 | 制度違規(guī)次數(shù)、合同審查通過率 | 30% | 審計報告、法律記錄 |
| 組織效能 | 會議決策執(zhí)行率、流程優(yōu)化節(jié)省工時 | 40% | 項目臺賬、流程系統(tǒng) |
| 資源優(yōu)化 | 行政成本節(jié)約率、資產(chǎn)閑置率 | 20% | 財務(wù)數(shù)據(jù)、資產(chǎn)盤點 |
| 危機(jī)響應(yīng) | 突發(fā)事件響應(yīng)時效、員工服務(wù)滿意度 | 10% | 事件日志、調(diào)研問卷 |
多元評估方法：360°反饋與數(shù)據(jù)融合
立體化評價主體設(shè)計
采用360度績效考核法，但需根據(jù)高管特性調(diào)整權(quán)重：
定量定性結(jié)合的證據(jù)鏈
考核需融合系統(tǒng)數(shù)據(jù)與行為觀察。例如流程效率可通過OA系統(tǒng)提取審批時效、文檔流轉(zhuǎn)速度；制度創(chuàng)新價值則需結(jié)合案例說明（如某供應(yīng)鏈企業(yè)行政副總推動電子簽章系統(tǒng)，年節(jié)省紙張成本27萬元）。重藥控股在培訓(xùn)中融入“團(tuán)隊協(xié)作案例分析”評估法，正是對行為證據(jù)的補充采集。
動態(tài)管理機(jī)制：從年度評審到持續(xù)績效管理
打破“黑盒考核”困境。傳統(tǒng)年度評審易因信息滯后引發(fā)公平性質(zhì)疑，而SAP提出的持續(xù)績效管理（CPM）通過實時目標(biāo)追蹤化解此矛盾。例如采用飛書或Moka系統(tǒng)，行政副總需季度更新目標(biāo)進(jìn)展：Q1聚焦預(yù)算體系搭建完成率，Q3轉(zhuǎn)為風(fēng)險控制演練覆蓋率，實現(xiàn)敏捷調(diào)整。
建立PDCA閉環(huán)改進(jìn)。每個考核周期（建議季度+年度結(jié)合）形成“反饋-改進(jìn)”回路：
1. 績效面談輸出《發(fā)展計劃書》，如數(shù)字化能力不足則安排ERP專項培訓(xùn)
2. 匹配北極星OKR系統(tǒng)，將改進(jìn)項轉(zhuǎn)為下期KR（關(guān)鍵結(jié)果）
3. 引入“影子考核”機(jī)制，如制度優(yōu)化項目需經(jīng)兩輪部門驗證才計分
某互聯(lián)網(wǎng)公司實施此模式后，高管目標(biāo)達(dá)成率提升34%。
結(jié)果應(yīng)用體系：從薪酬到人才發(fā)展的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)
剛性應(yīng)用：薪酬與晉升的雙杠桿
考核結(jié)果需強制分布（優(yōu)秀≤20%，不稱職≥5%），并掛鉤物質(zhì)激勵：
重藥控股將結(jié)果與“人才盤點、繼任規(guī)劃”銜接，形成高管梯隊建設(shè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
柔性發(fā)展：領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化的燃料
研究表明，高管更重視考核帶來的發(fā)展價值。通過aTalent平臺：
某生物藥企據(jù)此培養(yǎng)出兼具合規(guī)意識與創(chuàng)新精神的COO人才。
結(jié)論：向價值共創(chuàng)型考核演進(jìn)
行政副總績效考核的*目標(biāo)不是評判過去，而是驅(qū)動未來價值創(chuàng)造。當(dāng)前領(lǐng)先企業(yè)已呈現(xiàn)三大趨勢：指標(biāo)體系動態(tài)化（如增加ESG相關(guān)行政指標(biāo)）、評估過程智能化（AI分析流程數(shù)據(jù)）、結(jié)果應(yīng)用生態(tài)化（鏈接供應(yīng)鏈合作伙伴評價）。未來研究可深入探索跨行業(yè)考核基準(zhǔn)值構(gòu)建，或數(shù)字化轉(zhuǎn)型對“去行政化”崗位的考核重構(gòu)。
正如重藥控股的實踐啟示：當(dāng)考核方案既能守住合規(guī)底線，又能釋放管理創(chuàng)新動能，行政副總便能從成本中心蛻變?yōu)?strong>組織效能的“乘數(shù)型引擎”。企業(yè)需以系統(tǒng)思維將考核融入戰(zhàn)略執(zhí)行脈絡(luò)，方能在VUCA時代鍛造出兼顧穩(wěn)健與敏捷的高管團(tuán)隊。
> 管理大師*·*曾警示：
> “不能量化就無法管理，但錯誤量化則是災(zāi)難的開始?！?/p>
> 行政副總的考核尤需警惕“過度指標(biāo)化”——那些維系組織健康的隱性價值（如文化凝聚力、制度敬畏心），仍需在數(shù)字之外保留人性化丈量空間。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/439133.html