在鋼鐵行業(yè)深度變革與市場競爭加劇的背景下，攀鋼集團有限公司以績效考核為核心抓手，將戰(zhàn)略目標轉化為全員行動準則。通過構建“戰(zhàn)略-執(zhí)行-激勵”閉環(huán)管理體系，攀鋼不僅實現了從規(guī)模導向向效益導向的轉型，更在資源優(yōu)化、科技創(chuàng)新和人才激活等領域形成核心競爭力。其績效考核體系深度融合鞍鋼集團“三項制度改革”要求，以契約化管理為紐帶、以價值創(chuàng)造為標尺、以動態(tài)優(yōu)化為原則，成為國有企業(yè)市場化改革的典型樣本。
戰(zhàn)略導向的指標設計
績效考核的首要任務是實現戰(zhàn)略解碼。攀鋼將企業(yè)目標分解為“產量規(guī)模、成本競爭力、技術突破、安全環(huán)?！彼拇蠛诵木S度，并針對不同業(yè)務單元差異化設計指標。例如，鋼鐵主業(yè)聚焦“噸材成本競爭力”，對標行業(yè)前25%分位值設定目標；釩鈦板塊則強調“高附加值產品占比”和“專利轉化率”，突出資源特色優(yōu)勢。
指標動態(tài)調整機制是另一創(chuàng)新點。攀鋼將年度目標細分為四個階段考核：正常生產期、項目建設期、試生產期、穩(wěn)定達產期。各階段目標權重隨戰(zhàn)略重點浮動——如項目建設期側重“投資控制達標率”和“工期符合率”，達產期則強化“主裝置運轉率≥90%”等硬性約束。這種設計避免了考核與經營實際的脫節(jié)，2022年西昌鋼釩通過階段化考核推動降本11.3億元，印證了機制的有效性。
差異化的考核架構
針對管理層級與崗位特性，攀鋼構建“三層三維”考核架構：
動態(tài)優(yōu)化的考核機制
攀鋼首創(chuàng)“雙循環(huán)”反饋機制：
考核流程的“三化”改造同樣關鍵：
科技創(chuàng)新的專項激勵
為破解科研與生產“兩張皮”難題，攀鋼設立雙軌制科技考核：
建立“360度創(chuàng)新評價”體系，引入客戶評分權重25%、協(xié)作部門評分15%，確保研發(fā)緊貼市場。2021年攀鋼高端重軌在青藏鐵路極寒環(huán)境測試中獲客戶滿分評價，直接促成后續(xù)12億元訂單。
剛性兌現的結果應用
攀鋼以“四掛鉤”原則強化考核權威性：
結論：從考核工具到戰(zhàn)略操作系統(tǒng)
攀鋼的績效考核體系已超越傳統(tǒng)“打分工具”范疇，進化為驅動戰(zhàn)略落地的操作系統(tǒng)。其成功核心在于三重融合：戰(zhàn)略解碼與指標設計的科學性、過程管控與反饋機制的動態(tài)性、激勵兌現與文化建設的協(xié)同性。面對綠色低碳轉型新挑戰(zhàn)，未來仍需在兩方面突破：
1. 考核外延拓展：將“噸鋼碳排放強度”“綠電使用率”等納入核心指標，參考《歐盟碳邊境調節(jié)機制》設定減排階梯目標；
2. 數據治理升級：建設“業(yè)財效”一體化數字平臺，整合生產、財務、能耗數據，實現考核從“事后評價”向“實時預測”躍遷。
攀鋼的實踐印證了*·*的觀點：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行。”當績效考核成為戰(zhàn)略執(zhí)行的通用語言，國有企業(yè)便能突破體制慣性，在市場化浪潮中鍛造出兼具韌性與活力的新基因。
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