平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）與戴維·諾頓（DavidNorton）于20世紀(jì)90年代提出的績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)維度的可量化指標(biāo)，旨在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長期、內(nèi)部與外部的平
平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）與戴維·諾頓（David Norton）于20世紀(jì)90年代提出的績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)維度的可量化指標(biāo)，旨在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長期、內(nèi)部與外部的平衡。以下是其核心內(nèi)容與應(yīng)用要點(diǎn)：
一、核心框架：四個(gè)維度
平衡計(jì)分卡通過四個(gè)維度將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指標(biāo)，形成因果鏈推動(dòng)戰(zhàn)略落地：
1. 財(cái)務(wù)維度（Financial）
目標(biāo)：確保股東利益與長期盈利能力。
指標(biāo)舉例：利潤率、營收增長率、投資回報(bào)率（ROI）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。
示例：某企業(yè)目標(biāo)“年銷售額達(dá)1億，凈利潤率30%”。
2. 客戶維度（Customer）
目標(biāo)：提升客戶價(jià)值與市場競爭力。
指標(biāo)舉例：客戶滿意度、市場份額、客戶保留率、凈推薦值（NPS）。
關(guān)鍵問題：目標(biāo)客戶是誰？如何差異化競爭？（如避免“所有客戶都是目標(biāo)”的模糊定義）。
3. 內(nèi)部流程維度（Internal Processes）
目標(biāo)：優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程以支持客戶與財(cái)務(wù)目標(biāo)。
指標(biāo)舉例：產(chǎn)品開發(fā)周期、良品率、供應(yīng)鏈效率、售后服務(wù)響應(yīng)速度。
4. 學(xué)習(xí)與成長維度（Learning & Growth）
目標(biāo)：構(gòu)建可持續(xù)的組織能力。
指標(biāo)舉例：員工滿意度、培訓(xùn)覆蓋率、信息系統(tǒng)可用性、創(chuàng)新項(xiàng)目數(shù)量。
作用：作為其他維度的“催化劑”，如員工技能不足時(shí)需強(qiáng)化培訓(xùn)目標(biāo)。
? 二、實(shí)施步驟與關(guān)鍵方法
| 階段 | 核心任務(wù) | 要點(diǎn)說明 |
|-|--|--|
| 1. 戰(zhàn)略澄清 | 明確愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) | 高管團(tuán)隊(duì)需達(dá)成共識，形成戰(zhàn)略地圖（因果鏈可視化） |
| 2. 指標(biāo)設(shè)計(jì) | 分解目標(biāo)至四個(gè)維度 | 每維度選3-5個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，總計(jì)15-20個(gè)，避免過多 |
| 3. 目標(biāo)值設(shè)定 | 制定短期（月/季/年）量化目標(biāo) | 與預(yù)算結(jié)合，確保指標(biāo)間因果關(guān)聯(lián)（如客戶滿意度提升→收入增長） |
| 4. 溝通與執(zhí)行 | 全員宣導(dǎo)戰(zhàn)略與指標(biāo) | 通過會(huì)議、培訓(xùn)、可視化工具（如戰(zhàn)略地圖）確保理解一致 |
| 5. 持續(xù)優(yōu)化 | 定期復(fù)盤指標(biāo)有效性 | 剔除無效指標(biāo)，補(bǔ)充新指標(biāo)，適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整 |
?? 三、優(yōu)缺點(diǎn)與適用性分析
? 核心優(yōu)勢
戰(zhàn)略協(xié)同：將部門/個(gè)人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略對齊，解決“執(zhí)行漏斗”問題。
全面平衡：兼顧短期財(cái)務(wù)結(jié)果與長期競爭力（如員工能力投資）。
因果關(guān)系透明：如“員工培訓(xùn)→流程優(yōu)化→客戶滿意→財(cái)務(wù)增長”的鏈條。
?? 局限與挑戰(zhàn)
實(shí)施復(fù)雜度高：需專業(yè)顧問指導(dǎo)，指標(biāo)權(quán)重分配困難，非財(cái)務(wù)指標(biāo)量化難度大。
適用性限制：
戰(zhàn)略模糊或頻繁調(diào)整的企業(yè)（如初創(chuàng)公司）。
職能單一的子公司（如代工廠缺乏客戶/研發(fā)自主權(quán)）。
文化障礙：若管理層僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，或績效考核未與激勵(lì)掛鉤，易流于形式。
四、經(jīng)典案例與行業(yè)應(yīng)用
萬科地產(chǎn)：
通過戰(zhàn)略地圖分解財(cái)務(wù)（利潤率）、客戶（品牌滿意度）、流程（項(xiàng)目交付周期）、學(xué)習(xí)（人才梯隊(duì)）目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同。
美孚石油：
將“客戶忠誠度”作為核心指標(biāo)，驅(qū)動(dòng)內(nèi)部流程優(yōu)化（如加油站服務(wù)效率），最終提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
與銀行：
預(yù)算績效管理中加入“民生滿意度”等非財(cái)務(wù)指標(biāo)；商業(yè)銀行強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理與客戶管理指標(biāo)，彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)導(dǎo)向的不足。
五、實(shí)用建議
1. 避免“指標(biāo)堆砌”：聚焦戰(zhàn)略相關(guān)指標(biāo)，而非簡單拆分舊KPI。
2. 高層主導(dǎo)：HR可推動(dòng)，但需CEO牽頭戰(zhàn)略分解。
3. 動(dòng)態(tài)調(diào)整：市場變化時(shí)及時(shí)修正指標(biāo)（如疫情下增加供應(yīng)鏈韌性指標(biāo)）。
4. 結(jié)合其他工具：
與OKR結(jié)合（如學(xué)習(xí)維度設(shè)創(chuàng)新OKR）；
用KPI量化關(guān)鍵行動(dòng)（如“客戶投訴率＜3%”）。
> 工具模板參考：萬科BSC指標(biāo)庫、績效考核表（含四個(gè)維度權(quán)重）、戰(zhàn)略地圖繪制指南。
平衡計(jì)分卡本質(zhì)是 “化戰(zhàn)略為行動(dòng)” 的溝通工具，其成功取決于戰(zhàn)略清晰度、高層決心與全員共識。建議企業(yè)從局部試點(diǎn)（如一個(gè)事業(yè)部）起步，逐步推廣至全局。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/435988.html
