在中國企業(yè)的管理實踐中，平安集團的績效考核體系如同一臺精密的戰(zhàn)略解碼器，將宏大的企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為可量化、可執(zhí)行、可追溯的動態(tài)行動綱領(lǐng)。其核心寓意早已超越傳統(tǒng)“評估工具”的范疇，成為驅(qū)動組織進化、鍛造核心競爭力的價值引擎。通過“競爭、激勵、淘汰”三大機制的深度耦合，平安的考核規(guī)則既體現(xiàn)對績效主義的堅守，亦彰顯對人性需求的洞察，在剛性與柔性、個體與組織、短期與長期的張力中尋找最優(yōu)解。
戰(zhàn)略導(dǎo)向與目標(biāo)傳導(dǎo)
平安的績效考核首先是戰(zhàn)略落地的核心抓手。馬明哲曾強調(diào)：“人為先，策為后”，而績效管理正是聯(lián)通“人”與“策”的橋梁。平安要求績效目標(biāo)必須嚴(yán)格對齊公司戰(zhàn)略方向，通過層層分解機制將萬億營收、千億利潤的宏觀目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為保費收入、新單銷售件數(shù)、續(xù)期保費等具體業(yè)務(wù)指標(biāo)。例如，銷售團隊的考核中，“保費收入完成率=實際收入/目標(biāo)收入×100%”，完成率低于100%時按比例扣減績效分，形成“目標(biāo)-結(jié)果”的強綁定。
這種分解不僅是數(shù)字的傳遞，更是戰(zhàn)略共識的構(gòu)建過程。平安獨創(chuàng)的“七步成詩”高管引進流程中，崗位任務(wù)書的制定需由馬明哲親自參與，確?？战蹈吖茉谌肼毲凹蠢斫鈶?zhàn)略目標(biāo)與績效要求的關(guān)聯(lián)性。這種設(shè)計使績效考核成為戰(zhàn)略解碼的語言，讓不同層級、不同國籍的員工在統(tǒng)一框架下協(xié)作。正如麥肯錫背景的陳心穎所言：“在平安的六年，績效考核是推動科技團隊從3000人擴至3.2萬人的指揮棒”。
賽馬機制與動態(tài)競爭
平安績效考核的殘酷性與活力，源于其“橫向排名、比例分布、激勵淘汰”的賽馬機制。該制度要求對所有員工實施半年度績效排名，形成“始終處于高度競爭狀態(tài)”的組織氛圍。這種設(shè)計暗合“二八法則”——20%的核心員工創(chuàng)造80%的價值，通過強制排名識別頭部人才，同時對尾部實施剛性淘汰。
2024年的全員績效獎金“打折事件”正是該機制的縮影：前10%員工獎金不受影響，其余按梯度從九折至零發(fā)放，信用卡、汽車金融等部門甚至全員六折起。這種看似無情的制度，實則構(gòu)建了動態(tài)反饋生態(tài)系統(tǒng)：一方面，績效結(jié)果直接掛鉤薪酬分配（98.2%銀行采用）與晉升選拔（85.8%）；通過“績效薪酬延期支付”“追索扣回”等條款，防止短期行為，平衡競爭與風(fēng)控。
值得注意的是，該機制的成功依賴文化包容性支撐。平安外籍高管占比近半，不同背景員工在“海納百川”文化下接受統(tǒng)一績效標(biāo)尺。計葵生等外籍專家將國際經(jīng)驗注入考核體系，使“賽馬制”既保持狼性，又避免內(nèi)耗，轉(zhuǎn)化為組織進化動能。
多維指標(biāo)與平衡發(fā)展
平安的考核絕非唯業(yè)績論。其指標(biāo)體系呈現(xiàn)三重平衡性：
1. 財務(wù)與非財務(wù)平衡：在分行考核中，財務(wù)指標(biāo)占比不足50%，風(fēng)險管理類（91.1%銀行采用）、經(jīng)營效益類（90.2%）指標(biāo)更具權(quán)重。例如產(chǎn)險業(yè)務(wù)需考核“車險理賠萬元以下案均支付時效”（2017年為12.23天）、“客戶NPS值”（2017年產(chǎn)險NPS達48%），將服務(wù)效能納入績效公式。
2. 過程與結(jié)果平衡：柜員績效與存款規(guī)模強相關(guān)（58.3%），但日均存款規(guī)模取代時點考核（70.5%銀行采用），抑制沖時點行為；客戶經(jīng)理需同時達成“新單銷售件數(shù)”和“新單質(zhì)量加權(quán)”指標(biāo)，杜絕“重數(shù)量輕品質(zhì)”的偏頗。
3. 個人與團隊平衡：團隊協(xié)作指標(biāo)被明確納入考核，通過“項目制”考核促進資源共享。例如科技團隊考核中，陳心穎推動“平臺式投研體系”建設(shè)，將個人創(chuàng)新納入團隊效能評估，避免過度競爭導(dǎo)致的協(xié)作斷裂。
這種設(shè)計呼應(yīng)了商業(yè)銀行研究結(jié)論：單一財務(wù)指標(biāo)易導(dǎo)致發(fā)展失衡，而平安通過多維指標(biāo)嵌套，使考核成為戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏器。尤其在金融科技轉(zhuǎn)型中，專利數(shù)量（2019年達18,050項）與科技人才占比（10.1萬人）等創(chuàng)新指標(biāo)被納入績效框架，引導(dǎo)資源向戰(zhàn)略新興領(lǐng)域傾斜。
閉環(huán)管理與持續(xù)改進
平安績效考核的可持續(xù)性源于其PDCA閉環(huán)設(shè)計：
數(shù)字化使閉環(huán)管理更敏捷。平安早在2017年建立績效考核信息系統(tǒng)（67.6%銀行已建成），通過AI分析績效數(shù)據(jù)鏈。例如NPS系統(tǒng)自動發(fā)送調(diào)研短信（平安普惠年發(fā)送130萬條），將客戶聲音實時轉(zhuǎn)化為員工改進依據(jù)。這種“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的迭代機制，使績效考核從年度事件進化為持續(xù)優(yōu)化流程。
結(jié)論：在平衡木上構(gòu)建增長飛輪
平安績效考核的*寓意，在于將管理工具升華為戰(zhàn)略自適應(yīng)系統(tǒng)。它既是冰冷的數(shù)字標(biāo)尺——通過“橫向排名、比例分布”實現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)；也是有溫度的發(fā)展引擎——借助“反饋-改進”閉環(huán)培育人才成長。其成功密碼藏于三重平衡：
其一，目標(biāo)性與人本性的平衡。當(dāng)2024年績效降薪引發(fā)爭議時，平安堅持“業(yè)績不佳則獎金包縮水”的邏輯，但同步強化“三年長周期考核權(quán)重不低于80%”的規(guī)劃，避免短視懲罰。未來需進一步探索宏觀經(jīng)濟波動期的彈性考核系數(shù)，增強制度韌性。
其二，標(biāo)準(zhǔn)化與差異化的平衡。盡管全行統(tǒng)一框架（超80%銀行采用），但分支機構(gòu)可對30%指標(biāo)動態(tài)調(diào)整。建議借鑒公募基金改革方向，對科技、養(yǎng)老等戰(zhàn)略部門增設(shè)“創(chuàng)新容錯指標(biāo)”，適配非標(biāo)業(yè)務(wù)特性。
其三，競爭與共生的平衡。“賽馬機制”需以文化包容性為緩沖墊，正如外籍高管在平安的成就印證了“海納百川”的力量。未來可深化團隊捆綁考核，將個人績效與組織能力沉淀掛鉤，防止人才價值耗散。
平安的實踐昭示：卓越的績效考核，本質(zhì)是在戰(zhàn)略的剛性與人性的柔性間走好平衡木。當(dāng)制度既能冷酷地識別“誰在創(chuàng)造未來”，又能溫暖地回答“成長向何處去”，它便超越了管理工具本身，成為組織永續(xù)增長的內(nèi)核動力。
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