在中國企業(yè)治理史上，平安集團(tuán)的績效考核體系堪稱行業(yè)典范。其核心不僅是衡量業(yè)績的工具，更是一種深入組織的文化基因，驅(qū)動(dòng)著這家金融巨頭從區(qū)域性保險(xiǎn)公司成長為全球領(lǐng)先的綜合金融與醫(yī)療養(yǎng)老集團(tuán)。平安的績效文化以“競爭、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制為基石，通過嚴(yán)密的制度設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)力，成為其持續(xù)創(chuàng)新的底層邏輯。
績效管理的三大機(jī)制
平安的績效考核體系被形象地稱為“賽跑制”，其核心是橫向排名、強(qiáng)制比例分布和激勵(lì)淘汰的結(jié)合。每年兩次的績效考核中，每個(gè)員工均需參與全系統(tǒng)排名，團(tuán)隊(duì)始終處于高度競爭狀態(tài)。這種“全員賽跑”模式將個(gè)體績效置于透明化的比較框架下，激發(fā)員工不斷突破自我極限。
考核結(jié)果按“7:2:1”比例剛性劃分：前70%的員工獲得加薪與晉升資格，中間20%接受能力培訓(xùn)或崗位調(diào)整，末尾10%面臨降薪、轉(zhuǎn)崗或淘汰。這一機(jī)制在保證人才流動(dòng)性的也倒逼組織持續(xù)優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)。平安認(rèn)為，嚴(yán)格的淘汰機(jī)制是對95%優(yōu)秀員工的保護(hù)，避免了企業(yè)壯大過程中的老化風(fēng)險(xiǎn)，即使過程殘酷，最終提升的是員工的市場價(jià)值。
指標(biāo)設(shè)定的雙維體系
硬指標(biāo)：業(yè)績導(dǎo)向的量化錨點(diǎn)
平安的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解。以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為例，保費(fèi)收入、新單銷售件數(shù)、續(xù)期保費(fèi)收入構(gòu)成核心KPI。每個(gè)指標(biāo)均有明確的定義、計(jì)算方式和評分標(biāo)準(zhǔn)：
此類指標(biāo)通過數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)時(shí)追蹤，確保目標(biāo)可量化、過程可監(jiān)控、結(jié)果可回溯。
軟指標(biāo)：戰(zhàn)略與行為的融合
平安注重將公司愿景轉(zhuǎn)化為員工的日常行為準(zhǔn)則。其戰(zhàn)略目標(biāo)體系分為長期（5-10年）、中期（3-5年）、短期（1-3年） 三級，短期目標(biāo)每年動(dòng)態(tài)調(diào)整，并通過“目標(biāo)對齊會”確保員工目標(biāo)與公司戰(zhàn)略一致。行為指標(biāo)如合規(guī)意識、客戶體驗(yàn)（NPS值）、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等被納入績效考核，例如產(chǎn)險(xiǎn)要求城市查勘員10分鐘內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場，養(yǎng)老險(xiǎn)推行“一日賠付率”考核。這種軟硬結(jié)合的模式，避免了短期業(yè)績與長期價(jià)值的脫節(jié)。
考核實(shí)施的組織保障
高層主導(dǎo)與制度剛性
平安的績效管理被提升至公司戰(zhàn)略高度，最高管理者親自參與體系設(shè)計(jì)并表率執(zhí)行。早自1998年，平安即引入麥肯錫改革方案，在產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、投資等六大領(lǐng)域全面推行KPI體系，建立三維考核維度（KPI完成度、主要工作貢獻(xiàn)、綜合素質(zhì)），并將結(jié)果與獎(jiǎng)金、底薪直接掛鉤。2017年后，該體系進(jìn)一步升級為覆蓋“指標(biāo)設(shè)定→追蹤→評估→排名”的全流程閉環(huán)，通過數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。
文化滲透與全員認(rèn)同
平安將績效文化融入企業(yè)精神血脈。例如，新員工培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)“績效立身”原則，管理層需定期向員工解讀目標(biāo)分解邏輯；考核結(jié)果強(qiáng)制分布的原則在全公司公開透明，減少執(zhí)行阻力。工會和職工監(jiān)事機(jī)制保障員工權(quán)益，2017年各子公司工會召開30余次代表大會，審議包括績效考核制度在內(nèi)的員工利益相關(guān)方案，確保程序公平。
結(jié)果應(yīng)用的剛性兌現(xiàn)
激勵(lì)：階梯式回報(bào)設(shè)計(jì)
前70%的員工并非“普惠式”激勵(lì)：
差異化激勵(lì)使高績效者獲得超額回報(bào)，2017年平安員工薪酬總額達(dá)483億元，但分配高度向核心人才傾斜。
發(fā)展：精準(zhǔn)賦能與退出機(jī)制
中間20%的員工進(jìn)入“能力再造計(jì)劃”，通過輪崗或?qū)ｍ?xiàng)培訓(xùn)彌補(bǔ)短板。末尾10%則面臨剛性處置：首次考核末位者降薪，連續(xù)兩年末位者必須降級或離職。這一機(jī)制在2005年深化推廣后，推動(dòng)全系統(tǒng)精簡機(jī)構(gòu)30%，總部部門從12個(gè)壓縮至8個(gè)，實(shí)現(xiàn)組織“瘦身健體”。
文化成效與挑戰(zhàn)
數(shù)據(jù)驗(yàn)證的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)
績效考核文化直接驅(qū)動(dòng)了平安的經(jīng)營質(zhì)效：
爭議與平衡
末尾淘汰制亦伴隨挑戰(zhàn)。部分學(xué)者指出，10%的淘汰率可能導(dǎo)致內(nèi)部過度競爭。平安通過三點(diǎn)應(yīng)對：一是強(qiáng)化過程輔導(dǎo)，管理者需擔(dān)任績效“指導(dǎo)人”；二是設(shè)立申訴通道，職工監(jiān)事可反映考核不公問題；三是將員工滿意度納入管理者考核，2017年內(nèi)、外勤員工總數(shù)達(dá)34.26萬人，離職率保持行業(yè)低位。
未來發(fā)展方向
ESG融入績效框架
近年平安將ESG指標(biāo)納入績效考核體系，推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展：
醫(yī)療養(yǎng)老服務(wù)的差異化考核
隨著“綜合金融+醫(yī)療養(yǎng)老”戰(zhàn)略深化，平安正重構(gòu)服務(wù)類指標(biāo)：
績效文化的進(jìn)化邏輯
平安的績效考核體系絕非靜態(tài)制度，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)演化的生命體。從早期引入麥肯錫KPI工具，到“賽跑制”的成熟運(yùn)行，再到ESG與客戶體驗(yàn)指標(biāo)的融合，其內(nèi)核始終圍繞“價(jià)值*化”的目標(biāo)。這一文化既成就了平安的高效運(yùn)營（如理賠時(shí)效縮短20%），也塑造了其戰(zhàn)略韌性（2024年歸母營運(yùn)利潤達(dá)1219億元）。
未來，平安需進(jìn)一步平衡“剛性淘汰”與“員工關(guān)懷”，并將醫(yī)療養(yǎng)老等非財(cái)務(wù)指標(biāo)深度量化。正如其管理者所言：“績效管理的*目的是員工市場價(jià)值的提升”——在人工智能與老齡化交織的新時(shí)代，這一理念或?qū)⒅匦露x金融企業(yè)的組織生命力。
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