龍湖集團(tuán)作為連續(xù)入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)的綜合性企業(yè)，其績(jī)效考核體系始終被視為行業(yè)標(biāo)桿。這一體系深度融合戰(zhàn)略目標(biāo)與人才發(fā)展，通過量化指標(biāo)和動(dòng)態(tài)管理驅(qū)動(dòng)組織效能提升，成為支撐多航道業(yè)務(wù)協(xié)同的核心工具。在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整的背景下，該體系也面臨目標(biāo)剛性、行業(yè)波動(dòng)傳導(dǎo)等現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。本文從戰(zhàn)略協(xié)同、技術(shù)賦能、激勵(lì)兼容性等維度展開分析，揭示其背后的管理邏輯與優(yōu)化方向。
戰(zhàn)略協(xié)同與目標(biāo)管理
目標(biāo)分解的垂直穿透力
龍湖的績(jī)效考核以戰(zhàn)略地圖逐層分解為核心邏輯。集團(tuán)將財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四維度（平衡計(jì)分卡框架）轉(zhuǎn)化為高層KPI，再逐級(jí)拆解至部門與個(gè)人目標(biāo)。例如，項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)需同步達(dá)成“銷售凈利潤(rùn)率＞20%”“一次房成功率＞98%”等量化指標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)在業(yè)務(wù)終端落地。這種“集團(tuán)-地區(qū)-項(xiàng)目”三級(jí)管控體系，通過74項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工藝工法和三級(jí)品質(zhì)評(píng)審機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)與質(zhì)量的雙重把控。
行業(yè)波動(dòng)下的目標(biāo)適配挑戰(zhàn)
剛性目標(biāo)在行業(yè)下行期易引發(fā)矛盾。2023年房地產(chǎn)市場(chǎng)供求關(guān)系劇變，龍湖雖以“保交樓”為重心交付14萬套住房（20%項(xiàng)目提前交付），但簽約銷售額下滑導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)線目標(biāo)達(dá)成承壓[[46]。中誠(chéng)信評(píng)級(jí)報(bào)告指出，2024年銷售降幅擴(kuò)大對(duì)“流動(dòng)性平衡能力構(gòu)成考驗(yàn)”，反映出靜態(tài)目標(biāo)與動(dòng)態(tài)市場(chǎng)間的張力。
多維評(píng)估與動(dòng)態(tài)考核
復(fù)合指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性
龍湖采用“業(yè)績(jī)+態(tài)度+能力”三維評(píng)價(jià)模型，但權(quán)重因?qū)蛹?jí)差異化配置：
同時(shí)引入360度評(píng)估，綜合自評(píng)、同事、上級(jí)、客戶等多源反饋，削弱單一評(píng)價(jià)偏差。例如，商業(yè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的考核納入商戶滿意度（客戶維度）與招商效率（流程維度），避免“唯銷售額論”。
考核復(fù)雜度與執(zhí)行成本的平衡難題
多維指標(biāo)雖提升全面性，但增加了管理負(fù)荷。龍湖的半年/年度雙周期考核（中層與基層需接受半年度評(píng)估）要求HR部門高頻匯總數(shù)據(jù)。2023年龍湖上線AIoT智慧建造平臺(tái)，通過AI自動(dòng)抓取施工安全數(shù)據(jù)，部分替代人工巡檢，但邊遠(yuǎn)項(xiàng)目因數(shù)字化覆蓋不足仍依賴人工記錄，導(dǎo)致評(píng)估效率分層。
激勵(lì)機(jī)制與人才發(fā)展
績(jī)效聯(lián)動(dòng)的薪酬與發(fā)展體系
龍湖的“基本工資+浮動(dòng)工資+紅利”結(jié)構(gòu)將績(jī)效與回報(bào)深度綁定：
在人才發(fā)展端，績(jī)效考核優(yōu)者優(yōu)先晉升，并進(jìn)入“仕官生計(jì)劃”“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃”。2023年龍湖通過輪崗與導(dǎo)師制培養(yǎng)復(fù)合型人才，向新項(xiàng)目輸送骨干超5人/團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目成功”與“人才輸出”雙目標(biāo)。
強(qiáng)制分布法的潛在負(fù)面效應(yīng)
龍湖對(duì)基層員工采用強(qiáng)制分布法（按“*、較好、中等、較差、最差”五檔比例考核），雖避免評(píng)分寬松化，但可能引發(fā)三類問題：
1. 跨部門比較不公：支持部門（如研發(fā)）與業(yè)務(wù)部門（如銷售）共用分布比例，忽視價(jià)值創(chuàng)造模式差異；
2. 創(chuàng)新容錯(cuò)不足：高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)試錯(cuò)期員工易因短期結(jié)果落入末檔；
3. 協(xié)作弱化：排位競(jìng)爭(zhēng)抑制知識(shí)共享。
體系挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
ESG融合的先行性與局限性
龍湖較早將ESG納入績(jī)效考核，2024年將“單位面積能耗強(qiáng)度降幅”納入BSC戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，直接影響集團(tuán)績(jī)效評(píng)級(jí)。其雙碳智慧平臺(tái)整合能耗數(shù)據(jù)，推動(dòng)74個(gè)新建項(xiàng)目100%達(dá)國(guó)家綠色標(biāo)準(zhǔn)。但ESG指標(biāo)仍偏重環(huán)境維度（如碳排放），社會(huì)維度（如供應(yīng)鏈）權(quán)重較低，且未覆蓋合作方ESG表現(xiàn)。
行業(yè)轉(zhuǎn)型期的動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)需求
當(dāng)前行業(yè)正從開發(fā)向運(yùn)營(yíng)服務(wù)轉(zhuǎn)型，龍湖商業(yè)投資、智慧服務(wù)等新航道占比提升，但考核指標(biāo)仍側(cè)重傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)。例如，資管團(tuán)隊(duì)的“資產(chǎn)回報(bào)率”考核未區(qū)分存量更新與新建項(xiàng)目差異。未來需更注重：
總結(jié)與建議
龍湖的績(jī)效考核體系以戰(zhàn)略穿透性、評(píng)估多維性、激勵(lì)兼容性為核心優(yōu)勢(shì)，成為其多航道協(xié)同的管理基石。行業(yè)周期性波動(dòng)、新業(yè)務(wù)價(jià)值量化困難、強(qiáng)制分布法的副作用，也暴露了剛性考核框架與動(dòng)態(tài)環(huán)境間的矛盾。未來優(yōu)化可聚焦三點(diǎn)：
1. 動(dòng)態(tài)適配機(jī)制：引入宏觀經(jīng)濟(jì)系數(shù)修正目標(biāo)值，如將區(qū)域房?jī)r(jià)跌幅納入項(xiàng)目利潤(rùn)率考核調(diào)整參數(shù)；
2. 差異化分布規(guī)則：按業(yè)務(wù)屬性（開發(fā)/運(yùn)營(yíng)/創(chuàng)新）設(shè)置獨(dú)立考核池，避免跨類型比較；
3. ESG全域融合：將供應(yīng)鏈碳足跡、員工幸福感等社會(huì)指標(biāo)納入KPI。
正如MSCI將龍湖ESG評(píng)級(jí)升至AA級(jí)（內(nèi)地房企最高）所示，其體系已展現(xiàn)標(biāo)桿價(jià)值。但唯有持續(xù)平衡精細(xì)化與靈活性、結(jié)果與過程、短期與長(zhǎng)期，方能在行業(yè)新周期中維系“戰(zhàn)略-人-效”的動(dòng)態(tài)匹配。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/430958.html