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螞蟻集團績效考核體系解析：戰(zhàn)略協(xié)同與組織激活的創(chuàng)新實踐
在數(shù)字經(jīng)濟時代，人才管理機制已成為科技企業(yè)核心競爭力的關鍵組成部分。作為中國數(shù)字金融領域的創(chuàng)新引領者，螞蟻集團近期對其薪酬績效體系進行了重大調(diào)整，這一變革不僅反映了組織對市場環(huán)境變化的敏銳響應，更彰顯了其通過制度創(chuàng)新強化戰(zhàn)略執(zhí)行力與人才吸引力的深層思考。螞蟻集團在2025年初啟動的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整中，創(chuàng)造性地實施了差異化職級薪酬模式、股權(quán)激勵季度化歸屬和ESG融合的OKR體系，構(gòu)建了一套與自身戰(zhàn)略目標高度協(xié)同的績效管理體系。這套體系超越了傳統(tǒng)的績效考核范疇，演變?yōu)檫B接組織戰(zhàn)略與員工行為的動態(tài)管理機制，為行業(yè)提供了值得深入研究的創(chuàng)新范式。
1 績效結(jié)構(gòu)差異化設計
> 職級分層與激勵邏輯
螞蟻集團的績效考核體系首先體現(xiàn)在對不同層級員工的差異化設計上。2025年初的改革中，集團對17級及以下員工實施了“13薪拆分至月薪”的方案，將原本年底一次性發(fā)放的13薪并入每月基本工資中發(fā)放。這一調(diào)整自2025年1月生效，在3月底發(fā)薪時同步補齊前兩月差額。從財務角度看，此舉顯著提升了基層員工的月度現(xiàn)金流穩(wěn)定性，相當于月度現(xiàn)金收入增加約8.3%，直接緩解了生活成本壓力。集團在全員信中明確表示：“此項調(diào)整旨在增強薪酬的穩(wěn)定性和即時性，滿足員工對現(xiàn)金流的迫切需求?！?/p>
而對于18級及以上高職級員工，螞蟻采用了截然不同的激勵邏輯——將13薪并入年度獎金池，并與績效結(jié)果強綁定。調(diào)整后，高職級員工的年度獎金基數(shù)額外增加1個月薪酬，但實際所得完全取決于年度考核結(jié)果。這種設計顯著提高了浮動薪酬占比，使高管收入與公司業(yè)績的關聯(lián)度大幅提升。正如內(nèi)部文件所述：“高職級員工對公司發(fā)展肩負更大責任，提高浮動部分占比有助于增強薪酬激勵與業(yè)務結(jié)果的相關性?！?銷售等特殊崗位則適用獨立考核機制，體現(xiàn)了制度設計的靈活性。
> 管理哲學與行為引導
這種分層設計的背后蘊含著螞蟻集團獨特的管理哲學。對基層員工而言，月度現(xiàn)金流的保障被視為提升工作安全感與專注度的基礎，符合馬斯洛需求層次理論中底層需求的滿足。螞蟻集團首席人才官曾松柏曾強調(diào)：“企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是通過組織中的人浮現(xiàn)的?！?穩(wěn)定的收入保障正是釋放員工創(chuàng)造力的前提。
對中高層管理者，強績效掛鉤機制則與代理理論相呼應，通過提高薪酬彈性解決委托代理問題。將固定薪轉(zhuǎn)為浮動薪，相當于管理者需要對公司業(yè)績承擔更大風險，從而促使其決策更符合股東長期利益。這種設計也體現(xiàn)了螞蟻對“為結(jié)果付薪”理念的堅持，與阿里巴巴體系“為過程鼓掌，為結(jié)果付薪”的績效文化一脈相承。通過差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，螞蟻精準傳遞了組織對不同層級員工的期望：基層需要穩(wěn)定執(zhí)行，高管需為結(jié)果負責。
2 股權(quán)激勵季度化改革
> 激勵時效性與留任機制
在長期激勵領域，螞蟻集團于2025年4月啟動了更具突破性的改革——績效股權(quán)激勵歸屬周期從年度改為季度。在此之前，螞蟻的績效股權(quán)激勵采用四年歸屬制，每年僅歸屬1/4；新規(guī)則下，每滿一個季度員工即可獲得1/16的股權(quán)歸屬。這一變化使員工獲得股權(quán)激勵的速度提升400%，大幅縮短了激勵兌現(xiàn)周期。
股權(quán)激勵時效性的提升直接解決了員工長期詬病的“延遲滿足”問題。行為經(jīng)濟學研究表明，激勵延遲時間與感知價值成反比——即同樣的獎勵，延遲兌現(xiàn)時員工感知價值會顯著降低。螞蟻此次改革通過縮短歸屬周期，在維持相同激勵總量的前提下提升了員工感知價值。內(nèi)部溝通文件中明確提到：“該政策旨在提高股權(quán)激勵時效性和靈活性，有助于公司吸引和留存人才?！?特別是在科技行業(yè)高流動性背景下，這種“小步快跑”的歸屬模式能持續(xù)激活員工的留任意愿。
> 長期 Alignment 機制創(chuàng)新
更為重要的是，季度歸屬機制創(chuàng)造了員工與公司利益的持續(xù)連接點。傳統(tǒng)年度歸屬模式下，員工可能在年底前數(shù)月才關注股權(quán)激勵；而季度歸屬形成了一種“高頻強化”機制，每季度一次的歸屬時刻都在提醒員工個人表現(xiàn)與公司長期價值的關聯(lián)。這種設計既避免了短期行為，又解決了長期激勵的“感知度不足”問題。
螞蟻的實踐也超越了硅谷科技企業(yè)的常規(guī)做法。對比谷歌、Meta等公司的年度歸屬制度，螞蟻的季度模式更具創(chuàng)新性。值得注意的是，螞蟻選擇了1/16的季度歸屬比例而非1/4的簡單拆分，表明其并非簡單縮短周期，而是重構(gòu)了激勵節(jié)奏——既保證激勵的及時性，又通過四年歸屬期維持長期約束。這種微妙的平衡設計展現(xiàn)了螞蟻人力資源團隊對激勵理論的深刻理解和創(chuàng)新應用。
3 OKR與ESG融合的考核框架
> 可持續(xù)發(fā)展目標融入
螞蟻集團績效考核體系的另一創(chuàng)新在于將ESG可持續(xù)發(fā)展指標深度融入目標管理體系。2022年啟動ESG戰(zhàn)略后，螞蟻將“數(shù)字普惠”、“綠色低碳”、“科技創(chuàng)新”、“開放生態(tài)”四大支柱分解為19個具體議題，每個議題均設定三年期OKR（目標與關鍵結(jié)果）。這些目標并非獨立于業(yè)務績效，而是直接與組織及個人考核掛鉤。
在指標設計上，螞蟻顛覆了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的考核邏輯。以小微金融服務為例，其核心考核不再是常規(guī)的用戶數(shù)、DAU（日活躍用戶）或交易規(guī)模，而是聚焦于“服務覆蓋度”與“成本降低度”——即服務小微企業(yè)中傳統(tǒng)金融機構(gòu)無法覆蓋的比例，以及通過技術(shù)創(chuàng)新為小微企業(yè)降低的經(jīng)營成本。2022年數(shù)據(jù)顯示，該機制已推動網(wǎng)商銀行完成623萬家小微企業(yè)綠色評級，累計為8600萬小微經(jīng)營者提供普惠金融服務。這種考核機制的本質(zhì)是將社會價值創(chuàng)造納入績效評估體系，重新定義了“績效”的內(nèi)涵。
> 雙價值一體創(chuàng)造方法論
螞蟻集團首席可持續(xù)發(fā)展官彭翼捷將這一創(chuàng)新概括為“雙價值一體創(chuàng)造”方法論：“我們堅持從社會問題、社會價值中尋求創(chuàng)新機會，以社會價值與商業(yè)價值一體創(chuàng)造為出發(fā)點，推動可持續(xù)發(fā)展。” 這一理念在績效考核中具體化為三個維度：
這種制度設計使螞蟻的績效考核體系超越了Friedman倡導的“股東利益至上”理論，而是與Stuart Hart的“可持續(xù)價值創(chuàng)造”框架相呼應。螞蟻在實踐中證明，社會價值指標并非商業(yè)目標的補充，而是可以驅(qū)動創(chuàng)新的戰(zhàn)略核心。2022年，通過支付寶平臺向小微企業(yè)降費讓利68億元的平臺商家小程序年成交金額反增49.2%，實現(xiàn)了雙價值創(chuàng)造的實證閉環(huán)。
4 績效校準與反饋機制
> 動態(tài)績效管理閉環(huán)
螞蟻集團的績效管理不僅關注目標設定與結(jié)果評估，更建立了持續(xù)的校準與反饋機制。在阿里巴巴體系沿襲的“績效循環(huán)圈”基礎上（計劃-執(zhí)行-評估），螞蟻強化了三個關鍵環(huán)節(jié)：
1. 季度目標刷新：允許根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整OKR，保持目標的現(xiàn)實相關性
2. 雙周進度追蹤：通過系統(tǒng)化工具監(jiān)控關鍵結(jié)果進展，提前識別風險
3. 績效面談機制：要求管理者每季度至少進行一次結(jié)構(gòu)化績效對話
這種動態(tài)管理機制有效解決了傳統(tǒng)年度考核的“秋后算賬”弊端。螞蟻要求管理者在績效面談中遵循“三好一改進”原則：首先肯定三項優(yōu)秀實踐，再聚焦一個關鍵改進領域。這種基于優(yōu)勢的反饋模式與Gallup提倡的“優(yōu)勢理論”不謀而合，將績效對話從問題糾偏轉(zhuǎn)向成長賦能。
> 271活力曲線與人才發(fā)展
在人才評估維度，螞蟻沿用并優(yōu)化了阿里巴巴的“271活力曲線”模型——即*績效者占20%，高績效者占70%，待改進者占10%。但螞蟻的創(chuàng)新在于將這一分類與人才發(fā)展路徑深度結(jié)合：
這種差異化的發(fā)展策略使績效考核真正成為人才成長的催化劑而非終點。螞蟻集團首席人才官曾松柏強調(diào)：“設計績效的初衷是為了讓大家看到收獲的東西，組織再小，也能看到自己的進步和成長。” 在271框架下，螞蟻尤其關注“兔子型”（價值觀好但業(yè)績欠佳）員工的轉(zhuǎn)型，通過崗位適配分析實現(xiàn)人崗匹配優(yōu)化，而非簡單淘汰。
5 組織戰(zhàn)略協(xié)同性
> 戰(zhàn)略解碼與目標對齊
螞蟻績效考核體系的核心優(yōu)勢在于其與組織戰(zhàn)略的深度協(xié)同。螞蟻借鑒了其首席人才官曾松柏提出的核心理念：“戰(zhàn)略聚焦點就是組織設計的靶點”，將績效管理系統(tǒng)設計為戰(zhàn)略落地的核心載體。在具體實施中，螞蟻構(gòu)建了四級戰(zhàn)略解碼機制：
1. 公司愿景解碼：將“為世界帶來更多平等機會”的使命轉(zhuǎn)化為長期戰(zhàn)略目標
2. 三年戰(zhàn)略規(guī)劃：定義中期業(yè)務方向與能力建設重點
3. 年度OKR制定：將戰(zhàn)略分解為可衡量的年度目標與關鍵結(jié)果
4. 個人績效目標：通過雙向溝通過程，確保個人目標與組織戰(zhàn)略對齊
這種層層解碼的過程使微觀績效與宏觀戰(zhàn)略形成強關聯(lián)。例如在綠色金融領域，公司級目標“助力中小微企業(yè)綠色轉(zhuǎn)型”被分解為技術(shù)部門的“開發(fā)綠色評級系統(tǒng)”、產(chǎn)品部門的“綠色貸款產(chǎn)品創(chuàng)新”、區(qū)域團隊的“小微企業(yè)覆蓋數(shù)量”等具體目標。2022年，通過這套機制，螞蟻成功推動《小微企業(yè)綠色評價規(guī)范》落地，并完成超623萬家小微企業(yè)的綠色評級。
> 組織能力與戰(zhàn)略聚焦
在組織能力維度，螞蟻通過績效考核實現(xiàn)了兩個關鍵突破。一方面建立了戰(zhàn)略聚焦的篩選機制——曾松柏強調(diào)：“在資源分配上，精兵強將專注核心領域。企業(yè)要看清楚自己的業(yè)務方向，在聚焦的同時做深做透?！?螞蟻的績效考核系統(tǒng)正是識別核心領域與匹配精兵強將的決策依據(jù)。
螞蟻利用績效體系驅(qū)動組織能力升級。在2023年推進的OKR改革中，螞蟻將分布式數(shù)據(jù)庫OceanBase、區(qū)塊鏈等核心技術(shù)突破設為高權(quán)重目標。這種制度設計直接引導技術(shù)人才聚焦底層技術(shù)創(chuàng)新，而非短期商業(yè)變現(xiàn)。2022年，螞蟻科技研發(fā)投入達204.6億元，較三年前翻番，驗證了績效體系對戰(zhàn)略資源配置的引導作用。正如OKR理論家John Doerr所言：“聚焦是關鍵，真正重要的目標通常只有一個?！?/p>
總結(jié)與未來展望
螞蟻集團通過差異化薪酬結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵季度化、ESG融合的OKR體系及動態(tài)績效校準機制，構(gòu)建了一套與數(shù)字時代相適應的績效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)既解決了基層員工的現(xiàn)金流安全感問題，又強化了高管薪酬與業(yè)績的關聯(lián)；既加速了長期激勵的價值感知，又確保了戰(zhàn)略目標的落地執(zhí)行；既保持了商業(yè)價值的創(chuàng)造效率，又內(nèi)化了社會價值的評估維度。螞蟻的實踐超越了傳統(tǒng)績效考核范疇，演變?yōu)?strong>戰(zhàn)略執(zhí)行與價值觀落地的核心載體。
螞蟻集團首席人才官曾松柏的洞見揭示了這套體系的底層邏輯：“企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是通過組織中的人浮現(xiàn)的?！?螞蟻的績效管理創(chuàng)新正是通過制度設計激發(fā)組織活力，將個體能量匯聚為集體動能。其“雙價值一體創(chuàng)造”框架更重新定義了企業(yè)績效的邊界——商業(yè)價值與社會價值不再是取舍關系，而是可以相互增強的統(tǒng)一體。
展望未來，螞蟻績效管理體系仍面臨三項關鍵演進方向：
1. 跨文化適應性挑戰(zhàn)：隨著全球化拓展，績效體系需適應多元文化背景
2. AI驅(qū)動的個性化：利用大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)實現(xiàn)更精準的績效預測與發(fā)展建議
3. 生態(tài)化績效網(wǎng)絡：將平臺合作伙伴納入考核體系，構(gòu)建協(xié)同共創(chuàng)的生態(tài)機制
螞蟻的探索為行業(yè)提供了寶貴借鑒。在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)需要重新思考績效管理的本質(zhì)——它不僅是衡量工具，更是戰(zhàn)略落地的載體、價值觀傳遞的媒介和人才成長的加速器。螞蟻的實踐表明，當績效考核與組織使命深度結(jié)合，它便能超越管理技術(shù)層面，升華為驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展的核心引擎。
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