聯(lián)想集團作為全球科技產業(yè)的領軍企業(yè)，其績效考核體系不僅是內部管理的核心工具，更是支撐戰(zhàn)略落地與組織活力的關鍵引擎。這一體系以“靜態(tài)職責+動態(tài)目標”為雙主線，通過精細化分解與多維度評估，將公司戰(zhàn)略轉化為部門與個人的行動指南，在持續(xù)變革中兼顧統(tǒng)一性與靈活性，為多元化業(yè)務發(fā)展提供了堅實的制度保障。
一、雙主線架構：靜態(tài)職責與動態(tài)目標的協(xié)同
靜態(tài)職責分解是聯(lián)想考核體系的根基。它通過梳理公司宗旨、核心增值流程和組織結構，明確各部門的職能邊界。例如，部門職責依據其在“市場-產品-研發(fā)-銷售”價值鏈中的定位制定，確保無交叉重疊。在此基礎上，《崗位指導書》進一步將職責細化到個人，涵蓋工作內容、能力要求和考核標準，形成“流程驅動、責任到崗”的標準化體系。
動態(tài)目標分解則聚焦戰(zhàn)略的時效性落地。聯(lián)想采用三級戰(zhàn)略規(guī)劃機制：集團戰(zhàn)略綱要→子公司規(guī)劃→業(yè)務部門計劃，逐層拆解為季度、月度目標。例如，成熟業(yè)務部門側重利潤與質量指標（如“一次開箱合格率”），新興業(yè)務則關注銷量增長。目標通過《目標任務書》落實到崗位，并剔除日常職責，聚焦3–4項季度關鍵突破點，確保資源集中投入。這種縱橫結合的架構，既保障了組織運行的穩(wěn)定性，又賦予目標調整的敏捷性。
二、戰(zhàn)略對接：從“屋頂圖”到量化考核
為實現(xiàn)目標與職責的精準對應，聯(lián)想開發(fā)了特色量化工具——“屋頂圖”（Roof Diagram）。該模型基于管理會計原理，將成本費用拆解為材料、制造、廣告等六大模塊，并直接關聯(lián)責任部門。例如，廣告費由市場部承擔，部門費用由經營管理部負責。通過歷史數據比對與行業(yè)對標，“屋頂圖”將開源節(jié)流任務轉化為可量化的部門KPI，使成本控制與戰(zhàn)略目標無縫銜接。
考核指標設計則緊密匹配業(yè)務屬性。聯(lián)想將部門分為三類：
個人考核則區(qū)分“業(yè)績結果導向”（占比70%）和“行為過程導向”（30%），管理層額外考察“目標計劃、激勵指導、公正考評”等管理能力。這種分類模式避免了“一刀切”，凸顯了考核的戰(zhàn)略適配性。
三、多維實施：制度化與全方位評估
聯(lián)想采用雙軌制考核周期強化過程管控：部門與員工按季度進行業(yè)績考核，年度綜合開展部門互評、民主評議及能力評估。干部需每季度提交述職報告與下季計劃，經上下級協(xié)商確認，形成持續(xù)改進閉環(huán)。高頻次跟蹤確保了目標不偏離，也為及時調整策略提供依據。
評估機制強調360度視角融合：
例如，部門互評結果直接影響負責人年度績效，民主評議則為干部選拔提供參考。這種設計打破了單一評價局限，但聯(lián)想也意識到其潛在問題（如部門偏見），因此將結果與其他考核維度交叉驗證，避免失真。
四、結果應用：激勵與發(fā)展并重
考核結果直接聯(lián)動物質激勵與職業(yè)發(fā)展。績效面談后確定的等級系數，與薪資、獎金、股權深度綁定。例如，銷售崗獎金=目標獎金×完成率；非銷售崗=目標獎金×單元支付系數×個人等級系數。2024年，聯(lián)想在多元化激勵框架下推出“利潤增長計劃”“里程碑獎勵”等差異化方案，匹配不同業(yè)務特性，如移動業(yè)務側重市場份額突破，數據中心業(yè)務關注技術里程碑。
績效檔案還為人才發(fā)展提供數據支撐。低績效員工進入改進計劃或轉崗，高潛人才則納入領導力項目（如“女性領導力計劃”）。2017年變革后，聯(lián)想簡化績效等級為3檔（原5檔），賦予管理者更大分配靈活度，提升人才保留率。近三年，聯(lián)想高管團隊中女性占比提升至25%，美國區(qū)少數族裔管理者達35%，印證了績效與發(fā)展的良性互動。
五、持續(xù)變革：從統(tǒng)一化到業(yè)務適配
隨著業(yè)務多元化（PC、移動、數據中心、方案服務），聯(lián)想啟動績效體系變革：
1. 激勵多樣化：打破“收入/利潤完成率”統(tǒng)一權重，按業(yè)務屬性定制方案。例如：云服務部門采用“管理費與投資回報計劃”，剝離業(yè)務單元啟用股權激勵，研發(fā)部門推行“遞延獎金+專利獎勵”。
2. 決策多向化：改變“自上而下”指令模式，建立“業(yè)務單元—財務—HR”三方協(xié)商機制，確保目標符合市場實際。
這一變革成效顯著：2024/25財年，基礎設施業(yè)務（ISG）收入增長63%，方案服務（SSG）運營利潤率達21.1%，智能設備（IDG）在AI PC領域全球份額第一，印證了考核模式與業(yè)務戰(zhàn)略的精準匹配。
總結與啟示
聯(lián)想績效考核體系的核心價值在于：
1. 戰(zhàn)略解碼能力：通過“雙主線+屋頂圖”將宏觀目標轉化為可執(zhí)行單元；
2. 動態(tài)適應性：季度復盤與年度升級機制保障體系持續(xù)優(yōu)化；
3. 業(yè)務差異化：激勵方案與考核指標按業(yè)態(tài)定制，支撐多元化布局。
未來可進一步探索：
聯(lián)想證明，優(yōu)秀的績效考核體系需兼具“框架剛性”與“執(zhí)行彈性”。在智能時代，其經驗為傳統(tǒng)制造業(yè)向科技服務轉型提供了管理范式：唯有將戰(zhàn)略、組織與人才動態(tài)耦合，方能激發(fā)持續(xù)創(chuàng)新的澎湃動力。
> “智能，為每一個可能”不僅是聯(lián)想對外的愿景，更是其內部管理的哲學——在績效考核中賦予業(yè)務獨特性尊重，在標準化中保留人性化空間，正是這種平衡智慧，讓聯(lián)想在40年變革中始終步履穩(wěn)健。
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