聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效管理體系不僅是其全球化運(yùn)營(yíng)的核心支撐，更是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地與員工發(fā)展的引擎。2024/25財(cái)年，聯(lián)想創(chuàng)下690億美元營(yíng)收的歷史第二高位，三大業(yè)務(wù)集團(tuán)均實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)，這一成就與其“戰(zhàn)略導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)反饋、差異化評(píng)估”的績(jī)效管理模式密不可分。在生成式AI重塑生產(chǎn)力的時(shí)代，聯(lián)想的績(jī)效體系通過平衡個(gè)人與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、強(qiáng)化過程賦能、構(gòu)建韌性組織，持續(xù)釋放人才價(jià)值與企業(yè)創(chuàng)新動(dòng)能。
雙軌績(jī)效指標(biāo)體系：個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)平衡
聯(lián)想采用“個(gè)人+團(tuán)隊(duì)”雙軌并行的指標(biāo)體系，避免單純以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的局限性。在研發(fā)部門，員工夏偉的案例尤為典型：盡管其個(gè)人開拓的新項(xiàng)目數(shù)量超過同事張帆，但因團(tuán)隊(duì)整體成績(jī)平平，其綜合績(jī)效評(píng)分反而較低。這種設(shè)計(jì)源于聯(lián)想對(duì)協(xié)作型業(yè)務(wù)的深刻認(rèn)知——“對(duì)于不便于把指標(biāo)細(xì)化到個(gè)人身上的部門，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的好壞直接影響個(gè)人績(jī)效”。
雙軌制的落地依托于精細(xì)的權(quán)重設(shè)計(jì)。在2025年*制度中，團(tuán)隊(duì)指標(biāo)權(quán)重普遍高于個(gè)人指標(biāo)（尤其在研發(fā)、供應(yīng)鏈等部門），且設(shè)定動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：若任務(wù)權(quán)重變化超過20%或新增權(quán)重超20%的任務(wù)，需重新簽訂《工作業(yè)績(jī)計(jì)劃/考核表》。這種靈活性既保障了戰(zhàn)略對(duì)齊，又適應(yīng)了AI時(shí)代業(yè)務(wù)的快速迭代需求。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理：從頂層設(shè)計(jì)到崗位分解
聯(lián)想的績(jī)效考核始于戰(zhàn)略層級(jí)的精準(zhǔn)拆解。每年CEO通過“誓師大會(huì)”向全員溝通戰(zhàn)略目標(biāo)，各業(yè)務(wù)單元據(jù)此制定財(cái)務(wù)、客戶、流程、成長(zhǎng)四維度的平衡計(jì)分卡指標(biāo)。例如2025年，基礎(chǔ)設(shè)施方案業(yè)務(wù)集團(tuán)（ISG）聚焦“AI服務(wù)器增長(zhǎng)”和“液冷技術(shù)滲透率”，智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團(tuán)（IDG）則圍繞“AI PC市場(chǎng)份額”和“高端機(jī)型占比”設(shè)定KPI。
目標(biāo)分解強(qiáng)調(diào)雙向溝通。管理者需將部門目標(biāo)拆解為崗位重點(diǎn)任務(wù)，員工則需基于崗位職責(zé)提交《工作業(yè)績(jī)計(jì)劃/考核表》，經(jīng)雙向討論確認(rèn)后執(zhí)行。這一過程結(jié)合了“自上而下”的戰(zhàn)略傳導(dǎo)與“自下而上”的個(gè)體能動(dòng)性，確保目標(biāo)既具挑戰(zhàn)性又符合實(shí)際。尤其在全球化運(yùn)營(yíng)中，各地區(qū)可根據(jù)市場(chǎng)特性調(diào)整指標(biāo)權(quán)重（如拉美區(qū)側(cè)重手機(jī)銷量，亞太區(qū)側(cè)重云服務(wù)滲透率），體現(xiàn)“全球資源，本地交付”的治理智慧。
動(dòng)態(tài)績(jī)效管理流程：過程賦能與持續(xù)反饋
聯(lián)想將績(jī)效考核定義為“持續(xù)的閉環(huán)管理”，包含計(jì)劃制定、過程跟進(jìn)、評(píng)估反饋四大環(huán)節(jié)。其中過程管理尤為突出：
1. 月度復(fù)盤機(jī)制：管理者需每月與員工回顧計(jì)劃進(jìn)展，識(shí)別潛在問題。例如在AI服務(wù)器業(yè)務(wù)爆發(fā)期，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)通過月度會(huì)議快速調(diào)整芯片庫(kù)存策略，應(yīng)對(duì)GPU短缺風(fēng)險(xiǎn)。
2. 實(shí)時(shí)調(diào)整權(quán)限：出現(xiàn)重大業(yè)務(wù)變更（如新產(chǎn)品線投入或技術(shù)路線調(diào)整），員工可申請(qǐng)調(diào)整考核表，避免目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)。
績(jī)效反饋則采用“雙層級(jí)面談”制度。直接上級(jí)需每財(cái)年進(jìn)行至少4次面談，覆蓋業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與改進(jìn)計(jì)劃；隔級(jí)上級(jí)則需對(duì)“優(yōu)秀”（前20%）和“尚待改進(jìn)”（后10%）員工專項(xiàng)面談。這種設(shè)計(jì)既強(qiáng)化了管理責(zé)任，又為高潛人才提供了跨層級(jí)發(fā)展通道。
差異化評(píng)估與應(yīng)用：271原則與精準(zhǔn)激勵(lì)
聯(lián)想的績(jī)效評(píng)估以“271原則”為核心：前20%為“優(yōu)秀”，70%“符合要求”，后10%“尚待改進(jìn)”。但該原則的實(shí)踐充滿彈性：
考核結(jié)果深度綁定多元激勵(lì)：
1. 物質(zhì)激勵(lì)：銷售崗獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金×完成率×績(jī)效系數(shù)，非銷售崗則疊加業(yè)績(jī)單元系數(shù)；
2. 發(fā)展計(jì)劃：后10%員工啟動(dòng)《績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》，高潛人才匹配《個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃》（如AI技術(shù)培訓(xùn)或輪崗）；
3. 晉升資源傾斜：2025年IDG智能手機(jī)業(yè)務(wù)27%的增長(zhǎng)中，超60%的區(qū)域負(fù)責(zé)人來自“優(yōu)秀”梯隊(duì)。
特色與變革方向：敏捷化、AI驅(qū)動(dòng)的未來
聯(lián)想績(jī)效體系的核心特色在于：
面對(duì)生成式AI的挑戰(zhàn)，聯(lián)想已啟動(dòng)新一輪變革：
1. AI賦能評(píng)估效率：試點(diǎn)使用大模型分析項(xiàng)目文檔與協(xié)作記錄，輔助評(píng)估研發(fā)人員創(chuàng)新能力；
2. 動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理：在AI PC業(yè)務(wù)線試行季度OKR制，替代部分固定KPI；
3. 跨文化適配性升級(jí)：針對(duì)全球11個(gè)制造基地的勞動(dòng)力差異，定制包容性指標(biāo)（如東南亞工廠增加“技能傳承度”權(quán)重）。
績(jī)效管理作為韌性組織的核心樞紐
聯(lián)想的實(shí)踐驗(yàn)證了績(jī)效管理在VUCA時(shí)代的核心價(jià)值：它既是戰(zhàn)略執(zhí)行的解碼器，又是人才韌性的增強(qiáng)器。其雙軌指標(biāo)、動(dòng)態(tài)流程和差異評(píng)估機(jī)制，有效平衡了全球化企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性需求。未來，隨著生成式AI重塑工作模式，聯(lián)想的兩大方向值得業(yè)界參考：
1. 技術(shù)融合：將AI工具嵌入目標(biāo)跟蹤、反饋分析環(huán)節(jié)，提升管理效率；
2. 人本深化：在“271”框架中增加員工幸福感、創(chuàng)新容錯(cuò)率等軟性指標(biāo)。
正如聯(lián)想集團(tuán)薪酬經(jīng)理?xiàng)钗木晁裕骸翱?jī)效管理的本質(zhì)是構(gòu)建‘公司-管理者-員工’的發(fā)展共同體”。在AI與人類協(xié)同進(jìn)化的新紀(jì)元，這一共同體必將成為組織韌性的*來源。
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