隨著國(guó)企改革深化行動(dòng)進(jìn)入收官之年，績(jī)效考核已從傳統(tǒng)的人事管理工具升級(jí)為戰(zhàn)略落地的核心引擎。2025年作為改革決勝節(jié)點(diǎn)，國(guó)資委明確提出“普遍推行末等調(diào)整和不勝任退出制度”的剛性要求[[8]]。在此背景下，國(guó)企績(jī)效考核體系亟待突破指標(biāo)粗放、過(guò)程滯后、激勵(lì)失衡等沉疴痼疾，構(gòu)建起戰(zhàn)略精準(zhǔn)傳導(dǎo)、過(guò)程動(dòng)態(tài)管控、激勵(lì)深度聯(lián)動(dòng)的科學(xué)機(jī)制。唯有如此，方能真正激活組織內(nèi)生動(dòng)力，在復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、效率、動(dòng)力的三重變革。
戰(zhàn)略分解與目標(biāo)傳導(dǎo)
績(jī)效考核的核心功能是將宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行路徑。當(dāng)前國(guó)企普遍存在“戰(zhàn)略懸浮”問(wèn)題：集團(tuán)目標(biāo)與子公司、部門(mén)行動(dòng)脫節(jié)，考核指標(biāo)要么過(guò)于宏觀缺乏操作性，要么陷入瑣碎事務(wù)失去戰(zhàn)略聚焦[[27]]。A國(guó)企財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐表明，破解之道在于構(gòu)建“分層穿透式”指標(biāo)體系：集團(tuán)層面緊扣國(guó)資委“兩效”協(xié)同要求，設(shè)置效益效率、科技創(chuàng)新等核心維度；二級(jí)單位根據(jù)主業(yè)定位差異化配置權(quán)重，如競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)側(cè)重資本回報(bào)率，功能類企業(yè)側(cè)重重大任務(wù)完成率；基層崗位采用SMART原則細(xì)化行為指標(biāo)，確保每位員工明確戰(zhàn)略貢獻(xiàn)點(diǎn)[[31]]。
指標(biāo)設(shè)計(jì)需兼顧剛性與彈性。中糧集團(tuán)采用“4+X”動(dòng)態(tài)模式：將利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率等4項(xiàng)核心指標(biāo)固定（占比60%），剩余40%根據(jù)年度戰(zhàn)略重點(diǎn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，如2024年增設(shè)“產(chǎn)業(yè)鏈安全”指標(biāo)[[8]]。某能源集團(tuán)在競(jìng)聘上崗中要求管理者提交《任期目標(biāo)承諾書(shū)》，將三年戰(zhàn)略分解為年度里程碑，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與考核的周期匹配[[29]]。
過(guò)程動(dòng)態(tài)與數(shù)據(jù)賦能
傳統(tǒng)考核的“年終突擊”模式導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真、糾偏滯后。紅海云數(shù)字化平臺(tái)案例揭示轉(zhuǎn)型路徑：通過(guò)ERP、MES等系統(tǒng)自動(dòng)抓取生產(chǎn)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)生成績(jī)效儀表盤(pán)；當(dāng)某項(xiàng)目成本超支時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警并推送改進(jìn)方案，變事后追責(zé)為過(guò)程干預(yù)[[27]]。三峽集團(tuán)的“賽艇式”管理更具創(chuàng)新性——每季度開(kāi)展分子公司賽馬評(píng)比，績(jī)效排名直接聯(lián)動(dòng)干部職級(jí)升降，形成動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制[[8]]。
過(guò)程管控的關(guān)鍵在于打通數(shù)據(jù)壁壘。某省級(jí)國(guó)資委搭建“國(guó)資云腦”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)三重穿透：縱向穿透三級(jí)企業(yè)績(jī)效數(shù)據(jù)，橫向整合財(cái)務(wù)、人事、風(fēng)控系統(tǒng)，時(shí)間軸上滾動(dòng)對(duì)比行業(yè)標(biāo)桿值[[29]]。這使管理者可實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)某子公司人均效能低于行業(yè)均值20%，及時(shí)啟動(dòng)專項(xiàng)幫扶，避免年終“爆雷”。
激勵(lì)約束與剛性兌現(xiàn)
破解“考核與薪酬兩張皮”需強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用剛性。中國(guó)中化建立雙掛鉤機(jī)制：績(jī)效考核A類員工占比≤20%，C/D類強(qiáng)制≥10%，連續(xù)兩年C類或一年D類即啟動(dòng)退出程序；同時(shí)將績(jī)效結(jié)果與薪酬增長(zhǎng)率的相關(guān)系數(shù)從0.8提至1.2，A級(jí)企業(yè)績(jī)效年薪浮動(dòng)系數(shù)上浮20%[[8]][[7]]。此制度使核心人才流失率下降37%。
更需構(gòu)建物質(zhì)與精神并重的激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)：
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| 激勵(lì)類型 | 適用對(duì)象 | 典型案例 |
|-|-|--|
| 超額利潤(rùn)分享 | 業(yè)務(wù)單元團(tuán)隊(duì) | ?？低晞?chuàng)新業(yè)務(wù)跟投機(jī)制 |
| 里程碑獎(jiǎng)金 | 科研人員 | 某裝備集團(tuán)按國(guó)產(chǎn)化率分段獎(jiǎng)勵(lì) |
| 崗位補(bǔ)貼指數(shù) | 艱苦地區(qū)員工 | 偏遠(yuǎn)地區(qū)補(bǔ)貼動(dòng)態(tài)調(diào)整模型 |
| 榮譽(yù)身份賦予 | 高績(jī)效員工 | 中糧集團(tuán)“擔(dān)當(dāng)作為”專項(xiàng)表彰 |
多元評(píng)價(jià)與退出保障
推行末等調(diào)整需筑牢制度防火墻。用友DHR系統(tǒng)實(shí)踐揭示三重保障：標(biāo)準(zhǔn)層面采用“績(jī)效-能力-價(jià)值觀”三維評(píng)估，對(duì)績(jī)效后10%且能力評(píng)估低于基準(zhǔn)者啟動(dòng)退出；程序?qū)用?/strong>設(shè)置3個(gè)月改進(jìn)期，培訓(xùn)后經(jīng)360度復(fù)評(píng)仍不達(dá)標(biāo)方解除合同；風(fēng)控層面通過(guò)電子簽章留存績(jī)效合約，工會(huì)全程見(jiàn)證確保程序合規(guī)[[8]]。某交通集團(tuán)曾因僅憑民主評(píng)議末位辭退員工被判違法，教訓(xùn)印證了量化標(biāo)準(zhǔn)的重要性[[29]]。
柔性退出機(jī)制體現(xiàn)改革溫度。中國(guó)寶武“活水計(jì)劃”打造內(nèi)部人才池：對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整中的不適崗員工，提供跨部門(mén)競(jìng)聘、新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等選擇，2024年幫助1,200人實(shí)現(xiàn)內(nèi)部再就業(yè)[[8]]。配合省級(jí)重組保障基金（如某省設(shè)立50億元安置兜底基金）和全國(guó)社保一卡通，化解跨區(qū)域安置難題[[29]]。
國(guó)企績(jī)效考核改革已進(jìn)入深水區(qū)攻堅(jiān)期。當(dāng)前體系需把握三大平衡：戰(zhàn)略剛性與執(zhí)行彈性平衡，通過(guò)分層指標(biāo)將國(guó)資要求精準(zhǔn)傳導(dǎo)至崗位，同時(shí)保留“一企一策”適配空間；過(guò)程管控與動(dòng)態(tài)激勵(lì)平衡，借助數(shù)字化實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)糾偏，并將績(jī)效結(jié)果剛性應(yīng)用于薪酬升降、干部進(jìn)退；制度硬度與人本溫度平衡，在末等退出中既堅(jiān)持量化標(biāo)準(zhǔn)，又提供轉(zhuǎn)崗發(fā)展通道[[8]][[7]][[35]]。
未來(lái)突破方向在于三個(gè)融合：業(yè)考融合，將考核嵌入生產(chǎn)系統(tǒng)自動(dòng)采集數(shù)據(jù)；跨期融合，建立研發(fā)投入遞延考核機(jī)制（如某車企對(duì)氫能研發(fā)設(shè)5年考核期）；生態(tài)融合，對(duì)標(biāo)世界*企業(yè)構(gòu)建行業(yè)績(jī)效基準(zhǔn)值。唯有如此，方能使績(jī)效考核從“成本中心”蛻變?yōu)椤皟r(jià)值引擎”，真正支撐國(guó)企在復(fù)雜環(huán)境中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/427903.html