控股子公司績(jī)效考核是集團(tuán)管控的核心工具，旨在確保子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)整體目標(biāo)的一致性，同時(shí)激發(fā)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性。以下是基于*實(shí)踐的系統(tǒng)設(shè)計(jì)框架：
一、考核體系設(shè)計(jì)原則
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
指標(biāo)需直接承接集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，如新興業(yè)務(wù)布局（戰(zhàn)新產(chǎn)
控股子公司績(jī)效考核是集團(tuán)管控的核心工具，旨在確保子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)整體目標(biāo)的一致性，同時(shí)激發(fā)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性。以下是基于*實(shí)踐的系統(tǒng)設(shè)計(jì)框架：
一、考核體系設(shè)計(jì)原則
1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
指標(biāo)需直接承接集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，如新興業(yè)務(wù)布局（戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)）、核心技術(shù)突破等，避免考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。
2. 分類差異化原則
業(yè)務(wù)類型：制造業(yè)側(cè)重成本控制與交付效率（如OEM企業(yè)），服務(wù)業(yè)關(guān)注客戶滿意度（如物業(yè)公司）。
發(fā)展階段：成長(zhǎng)期企業(yè)考核營(yíng)收增長(zhǎng)率（權(quán)重30%+），成熟期企業(yè)側(cè)重利潤(rùn)質(zhì)量（如凈資產(chǎn)收益率）。
3. 雙掛鉤原則
考核結(jié)果同時(shí)綁定子公司高管薪酬、員工工資總額，強(qiáng)化激勵(lì)約束。
4. 風(fēng)險(xiǎn)平衡原則
將安質(zhì)環(huán)（安全/質(zhì)量/環(huán)保）、合法合規(guī)、黨建等“一票否決”指標(biāo)納入考核，權(quán)重不低于20%。
二、多維指標(biāo)體系構(gòu)建
（1）子公司組織績(jī)效指標(biāo)
| 維度 | 核心指標(biāo)示例 | 權(quán)重分配建議 |
|--|--|--|
| 財(cái)務(wù)效益 | 凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、成本收入比、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） | 30%-40% |
| 市場(chǎng)增長(zhǎng) | 營(yíng)收增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、新客戶滲透率 | 20%-30% |
| 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) | 產(chǎn)能利用率、存貨周轉(zhuǎn)率、項(xiàng)目交付及時(shí)率（制造業(yè)）/客戶滿意度（服務(wù)業(yè)） | 15%-25% |
| 可持續(xù)發(fā)展 | 研發(fā)投入占比、專利數(shù)量、核心人才保留率、安全生產(chǎn)事故率 | 15%-20% |
> 注：金融類子公司需增加償付能力（資本充足率）、資產(chǎn)質(zhì)量（不良貸款率）等監(jiān)管指標(biāo)。
（2）高管個(gè)人績(jī)效指標(biāo)
共性指標(biāo)：子公司整體績(jī)效得分（權(quán)重50%-70%）、個(gè)人重點(diǎn)工作完成率（如重大重組項(xiàng)目）。
職能差異指標(biāo)：
財(cái)務(wù)總監(jiān)：資金成本控制、財(cái)務(wù)合規(guī)性（母公司考核權(quán)重50%）。
技術(shù)負(fù)責(zé)人：研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率、創(chuàng)新項(xiàng)目里程碑達(dá)成率。
（3）特別加扣分項(xiàng)
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■ 加分：超額利潤(rùn)貢獻(xiàn)（超目標(biāo)30%+3分）、獲得*科技獎(jiǎng)項(xiàng)（+5分）。
■ 扣分：重大安全事故（直接損失＞5萬(wàn)扣5分）、監(jiān)管通報(bào)（每次扣2分）。
三、考核流程管理關(guān)鍵點(diǎn)
1. 目標(biāo)制定
每年9月啟動(dòng)下年度計(jì)劃，母公司結(jié)合行業(yè)預(yù)測(cè)、歷史數(shù)據(jù)與子公司協(xié)商目標(biāo)，簽訂《年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任書》。
2. 過(guò)程監(jiān)控
月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)跟蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)，季度審計(jì)核查合規(guī)性，半年度進(jìn)行戰(zhàn)略校準(zhǔn)。
3. 考核實(shí)施
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)由集團(tuán)部門聯(lián)合評(píng)審（如安質(zhì)環(huán)部查安全記錄）。
4. 反饋改進(jìn)
績(jī)效面談指出短板，制定改進(jìn)計(jì)劃（如成本失控則導(dǎo)入精益管理培訓(xùn)）。
四、考核結(jié)果應(yīng)用機(jī)制
1. 薪酬激勵(lì)
示例：子公司總經(jīng)理績(jī)效年薪 = 基薪×50% + 超額利潤(rùn)提成×30% + 戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成獎(jiǎng)×20%。
2. 干部管理
連續(xù)兩年考核“優(yōu)秀”：優(yōu)先晉升、納入集團(tuán)后備人才庫(kù)。
考核“不合格”：誡勉談話或崗位調(diào)整。
3. 資源配置
高績(jī)效子公司獲得增量投資額度，低績(jī)效單位縮減預(yù)算。
五、典型問(wèn)題與對(duì)策
問(wèn)題1：考核指標(biāo)一刀切
→ 對(duì)策：按“戰(zhàn)略型”（高權(quán)重考核創(chuàng)新）/“現(xiàn)金流型”（側(cè)重利潤(rùn)）分類定標(biāo)。
問(wèn)題2：財(cái)務(wù)總監(jiān)雙重領(lǐng)導(dǎo)沖突
→ 對(duì)策：采用“母子公司雙維考核”（例：子公司總經(jīng)理評(píng)40%+集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)評(píng)60%）。
問(wèn)題3：短期業(yè)績(jī)導(dǎo)向
→ 對(duì)策：引入任期考核（3年ROE復(fù)合增長(zhǎng)率）、科技創(chuàng)新成果延期激勵(lì)。
示例：某制造類子公司考核方案
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財(cái)務(wù)指標(biāo)（40%）：凈利潤(rùn)（20分）+ 現(xiàn)金流充足率（10分）+ 成本下降率（10分）
客戶指標(biāo)（25%）：大客戶訂單增長(zhǎng)率（15分）+ 交貨及時(shí)率（10分）
內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（20%）：良品率（10分）+ 設(shè)備故障率（10分）
學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（15%）：技能認(rèn)證通過(guò)率（5分）+ 精益提案數(shù)（10分）
通過(guò)以上體系化設(shè)計(jì)，既能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控目標(biāo)，又能保留子公司經(jīng)營(yíng)活力。實(shí)踐中需每年動(dòng)態(tài)調(diào)整指標(biāo)權(quán)重（如經(jīng)濟(jì)下行期加大現(xiàn)金流考核），并強(qiáng)化過(guò)程溝通而非僅結(jié)果評(píng)判。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/427785.html
