在基層治理現(xiàn)代化的進程中，績效考核指標(biāo)已成為街道辦工作的“導(dǎo)航儀”與“度量衡”。它不僅關(guān)乎資源分配的效率，更直接影響著公共服務(wù)質(zhì)量、政策落地效果和居民滿意度。當(dāng)前，從深圳民治街道的“工作量—工作質(zhì)量—工作時效”三維評分，到上海浦東濰坊新村街道的“電子屏維護數(shù)量—服務(wù)殘疾人質(zhì)量—設(shè)施正常運行率”項目化目標(biāo)，各地街道辦的考核體系正逐步從粗放走向精細。這種轉(zhuǎn)變背后，是國家治理重心下移的必然要求，也是回應(yīng)群眾多元化需求的實踐路徑。如何讓考核真正驅(qū)動治理效能而非淪為數(shù)字游戲？這需要科學(xué)指標(biāo)設(shè)計、多元主體參與、動態(tài)反饋機制的協(xié)同創(chuàng)新。
戰(zhàn)略導(dǎo)向與指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)化
績效考核的核心在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的行動指南。上海浦東新區(qū)東明路街道明確提出考核需“體現(xiàn)進步指數(shù)”，將新區(qū)戰(zhàn)略分解為部門級和個人級指標(biāo)。例如社區(qū)黨建工作經(jīng)費項目設(shè)定“舉辦黨建引領(lǐng)活動≥12次”“干部培訓(xùn)合格率100%”，直接將基層黨建戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動標(biāo)準(zhǔn)。這種“戰(zhàn)略解碼”避免了考核與目標(biāo)的脫節(jié)，確保資源投向關(guān)鍵領(lǐng)域。
科學(xué)的指標(biāo)設(shè)計需遵循SMART原則與差異化邏輯。一方面，指標(biāo)必須具體、可衡量，如灤城街道行政服務(wù)中心要求“平均響應(yīng)時長≤2小時”“錯誤率低于0.5%”；需區(qū)分崗位特性：社區(qū)服務(wù)崗側(cè)重“公共服務(wù)滿意度”（權(quán)重30%），而城管崗則突出“市容問題解決率”（權(quán)重40%）。深圳民治街道的考核表更將工作量（30分）、質(zhì)量（30分）、時效（10分）分層賦權(quán)，通過權(quán)重配置體現(xiàn)績效管理的精細化導(dǎo)向。
多元參與和結(jié)果運用的強化
突破“上級考核下級”的單向模式，需引入多元評價主體。灤城街道將“好差評”系統(tǒng)數(shù)據(jù)納入社會評價指標(biāo)，占比達30%；電力路街道通過第三方電話回訪、居民問卷測量“群眾滿意度≥95%”。這種參與機制讓居民從旁觀者變?yōu)橹卫砗匣锶?，上海濰坊新村街道的社區(qū)文化項目設(shè)定“文化活動年服務(wù)人次=10萬”，正是對居民文化需求的精準(zhǔn)響應(yīng)。
考核結(jié)果的剛性運用是效能提升的關(guān)鍵。東明路街道建立“考核排名與評優(yōu)資格直接掛鉤”機制：全區(qū)前三名部門優(yōu)先推優(yōu)，末位且差距明顯者不得評優(yōu)。同時實施“負面清單管理”，如因工作失誤導(dǎo)致督查督辦扣分、群眾有效投訴累計扣分等。武漢沌陽街道進一步將預(yù)算分配與績效目標(biāo)綁定，2025年安排1794萬元項目資金支撐“社區(qū)設(shè)施改造”“退役軍人服務(wù)保障”等重點工作，形成“目標(biāo)—資源—考核”閉環(huán)。
考核實踐中的現(xiàn)實挑戰(zhàn)
當(dāng)前指標(biāo)體系仍存在結(jié)構(gòu)性缺陷。黃玉玲研究發(fā)現(xiàn)，街道考核普遍存在“重顯性政績輕長期效益”傾向，如過度關(guān)注“活動舉辦次數(shù)”而忽視“社區(qū)凝聚力提升”等隱性成效。電力路街道的績效報告也承認(rèn)存在“預(yù)算編制不合理”“成本核算不準(zhǔn)確”問題，反映財務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的協(xié)同不足。更突出的矛盾是城鄉(xiāng)差異：陳光普基于CGSS數(shù)據(jù)的實證研究表明，農(nóng)村社區(qū)“社會秩序”得分高于城市，但“居民福祉”顯著落后，說明考核標(biāo)準(zhǔn)需因地制宜。
技術(shù)層面則面臨量化與效能的平衡難題。盡管KPI強調(diào)“可量化原則”，但社區(qū)矛盾調(diào)解率等指標(biāo)易催生“選擇性執(zhí)行”。某街道將“循環(huán)經(jīng)濟意識”簡化為“節(jié)省用紙用電”（僅占1分），陷入機械化考核陷阱。動態(tài)調(diào)整機制缺失導(dǎo)致指標(biāo)僵化，如疫情后老舊社區(qū)亟需增加“公共衛(wèi)生應(yīng)急響應(yīng)速度”權(quán)重，卻受限于年度固定指標(biāo)體系。
面向未來的優(yōu)化路徑
構(gòu)建“動態(tài)權(quán)重模型”是破局關(guān)鍵。借鑒頭部企業(yè)“季度權(quán)重校準(zhǔn)”經(jīng)驗，街道可在年中評估時調(diào)高階段性重點指標(biāo)。例如汛期提升“防汛設(shè)施完好率”權(quán)重，年末強化“民生實事完成率”考核。同時引入AI輔助工具，如利唐人事系統(tǒng)的“崗位畫像建?！惫δ埽苫跉v史數(shù)據(jù)為社工崗?fù)扑]“居民訴求解決率（40%）+網(wǎng)格巡查完成率（30%）”的權(quán)重配比，減少人工配置偏差。
更深層的改革在于頂層制度創(chuàng)新。一方面需健全“治理效能—居民福祉”關(guān)聯(lián)指標(biāo)，參考社區(qū)治理績效評估框架，將“居民信任感”“公平感”等主觀福祉納入體系；另一方面推動跨部門指標(biāo)融合，如東明路街道要求“對扣分情況由牽頭部門明確責(zé)任界定”，打破條塊分割。未來可探索“平衡計分卡”在街道層級的應(yīng)用，從財務(wù)、服務(wù)對象、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度重構(gòu)指標(biāo)邏輯，實現(xiàn)短期政績與長期發(fā)展的統(tǒng)一。
街道辦績效考核的進化本質(zhì)是治理邏輯的轉(zhuǎn)型：從“向上負責(zé)”到“向下負責(zé)”，從任務(wù)導(dǎo)向到價值創(chuàng)造。當(dāng)“電子屏維護數(shù)量”讓位于“殘疾人服務(wù)水平提升率”，當(dāng)“活動場次”轉(zhuǎn)化為“居民文化認(rèn)同感”，考核才能真正成為基層善治的推進器。未來的優(yōu)化路徑，需以居民福祉為原點，以數(shù)據(jù)智能為杠桿，以制度創(chuàng)新為保障——讓每一分權(quán)重分配都指向公共價值的增長，每一次指標(biāo)迭代都回應(yīng)時代需求的變遷。唯有如此，績效考核方能從冰冷的量表，蛻變?yōu)橛袦囟?、有生命的治理智慧?/p>
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