接下來，我將開始撰寫交投集團(tuán)績效考核管理體系建設(shè)的正文部分。
交投集團(tuán)績效考核管理體系：戰(zhàn)略推進(jìn)器與價(jià)值創(chuàng)造引擎
> 科學(xué)量尺激發(fā)組織活力，精準(zhǔn)導(dǎo)航賦能轉(zhuǎn)型征程。
在現(xiàn)代企業(yè)治理體系中，績效考核管理已超越簡單的人事評(píng)價(jià)工具，演進(jìn)為連接戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行落地的核心紐帶。對(duì)于承擔(dān)重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與運(yùn)營責(zé)任的交通投資集團(tuán)而言，一套科學(xué)完善的績效考核體系不僅是落實(shí)國有資產(chǎn)保值增值要求的關(guān)鍵機(jī)制，更是激發(fā)組織活力、驅(qū)動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的核心引擎。交投集團(tuán)的績效考核管理辦法圍繞“戰(zhàn)略導(dǎo)向、分級(jí)分類、激勵(lì)約束”三大原則，構(gòu)建了覆蓋全業(yè)務(wù)鏈條、貫穿全生命周期的績效生態(tài)系統(tǒng)。這套體系深度融合了管理會(huì)計(jì)工具與行業(yè)特性要求，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化、可追蹤、可評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)體系，為國企改革三年行動(dòng)提供了堅(jiān)實(shí)的制度保障。
一、多維考核指標(biāo)體系：構(gòu)建“全實(shí)嚴(yán)”三維框架
交投績效考核體系最顯著的特征是其多維復(fù)合指標(biāo)架構(gòu)，通過分層分類的指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行監(jiān)控的雙重功能。該體系在橫向上覆蓋企業(yè)經(jīng)營的財(cái)務(wù)維度、運(yùn)營效率、風(fēng)險(xiǎn)控制及可持續(xù)發(fā)展四個(gè)基本面，在縱向上貫穿從集團(tuán)總部到項(xiàng)目公司的各管理層級(jí)，形成立體化的指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。
> 在考核體系搭建上，突出一個(gè)“全”。一是考核內(nèi)容的全覆蓋，將考核分為基礎(chǔ)工作、業(yè)務(wù)工作、加分內(nèi)容三個(gè)方面，基本覆蓋了內(nèi)審考核的全部內(nèi)容。二是考核對(duì)象的全覆蓋，包括公司依法履行出資人職責(zé)的全資、控股、實(shí)際控制企業(yè)。[1]
交投集團(tuán)創(chuàng)新性地采用“全實(shí)嚴(yán)”三維框架設(shè)計(jì)指標(biāo)體系：
PPP項(xiàng)目管理中的考核框架尤為典型：某橋梁PPP項(xiàng)目運(yùn)營期績效考核采用建設(shè)期與運(yùn)營期雙權(quán)重模型，其中建設(shè)期質(zhì)量評(píng)價(jià)占比首年高達(dá)80%，隨運(yùn)營時(shí)間推移逐步下降；運(yùn)營期評(píng)價(jià)則包含設(shè)施完好度（30%）、應(yīng)急響應(yīng)時(shí)效（20%）、公眾滿意度（15%）、成本控制（35%） 等結(jié)構(gòu)化指標(biāo)[2]。這種動(dòng)態(tài)權(quán)重設(shè)計(jì)既保障了全生命周期管理要求，又為項(xiàng)目公司提供了清晰的改進(jìn)方向。
表：交投集團(tuán)典型業(yè)務(wù)板塊績效考核指標(biāo)差異對(duì)比
| 業(yè)務(wù)板塊 | 財(cái)務(wù)類指標(biāo)（40%） | 運(yùn)營類指標(biāo)（40%） | 可持續(xù)發(fā)展（20%） |
||-|-|-|
| 高速公路運(yùn)營 | 通行費(fèi)收入增長率、成本收入比 | PQI優(yōu)良率、擁堵緩解率 | 新能源充電樁覆蓋率 |
| 工程建設(shè) | 產(chǎn)值利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 | 重大節(jié)點(diǎn)完成率、質(zhì)量缺陷率 | BIM技術(shù)應(yīng)用深度 |
| 物流運(yùn)輸 | 凈資產(chǎn)收益率、噸公里效益 | 倉儲(chǔ)周轉(zhuǎn)率、多式聯(lián)運(yùn)占比 | 綠色運(yùn)輸工具占比 |
二、考核實(shí)施流程優(yōu)化：打造PDCA閉環(huán)管理系統(tǒng)
交投績效考核的生命力在于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施流程設(shè)計(jì)，通過“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)”（PDCA）的閉環(huán)管理機(jī)制，確?？己瞬皇呛唵蔚慕Y(jié)果評(píng)價(jià)，而是持續(xù)提升管理效能的動(dòng)態(tài)過程。該流程涵蓋四個(gè)關(guān)鍵階段：
第一階段為目標(biāo)協(xié)商與責(zé)任鎖定。每年初通過“三上三下”的溝通機(jī)制確定考核目標(biāo)值：業(yè)務(wù)單位基于戰(zhàn)略分解提出初步建議→集團(tuán)結(jié)合行業(yè)基準(zhǔn)與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行校準(zhǔn)→雙方協(xié)商達(dá)成共識(shí)后簽訂業(yè)績責(zé)任書。岳陽市交投案例顯示，目標(biāo)設(shè)定需遵循“三個(gè)不低于”原則——不低于上年實(shí)際完成值、不低于前三年平均值、不低于行業(yè)分位值[3]。這種協(xié)商式目標(biāo)設(shè)定既保障了目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，又增強(qiáng)了被考核者的認(rèn)同感。
> 考核目標(biāo)建議值原則上不低于上年度考核指標(biāo)實(shí)際完成值或前三年考核指標(biāo)實(shí)際完成值的平均值。[3]
第二階段為過程監(jiān)控與動(dòng)態(tài)預(yù)警。依托財(cái)務(wù)共享中心與ERP系統(tǒng)建立月度跟蹤、季度診斷、半年評(píng)估的監(jiān)測機(jī)制。云南交投開發(fā)了“智慧績效”數(shù)字平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)15項(xiàng)核心指標(biāo)的實(shí)時(shí)儀表盤展示；當(dāng)指標(biāo)偏離目標(biāo)值10%時(shí)自動(dòng)觸發(fā)黃色預(yù)警，偏離15%啟動(dòng)紅色預(yù)警并召開專題分析會(huì)[5]。這種過程控制使管理者能及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營偏差，采取糾偏措施。
第三階段是多維評(píng)價(jià)與結(jié)果校準(zhǔn)。采用“三位一體”評(píng)價(jià)模式：專項(xiàng)審計(jì)驗(yàn)證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性、360度評(píng)估采集利益相關(guān)方反饋、現(xiàn)場核查確認(rèn)重點(diǎn)工作進(jìn)展。深圳市迅捷興科技案例顯示，評(píng)價(jià)過程設(shè)置雙重校驗(yàn)機(jī)制——財(cái)務(wù)部門提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力部門進(jìn)行趨勢(shì)分析、第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)確認(rèn)數(shù)據(jù)真實(shí)性，*限度杜絕考核失真[4]。
第四階段突出反饋申訴與持續(xù)改進(jìn)。建立雙向溝通機(jī)制：考核結(jié)果公示后設(shè)置10個(gè)工作日申訴期，由薪酬考核委員會(huì)受理復(fù)核請(qǐng)求；同時(shí)強(qiáng)制推行績效面談制度，要求管理者“用數(shù)據(jù)說話、用事例印證”，幫助被考核者制定改進(jìn)計(jì)劃。這種設(shè)計(jì)體現(xiàn)了“考核不是終點(diǎn)而是新起點(diǎn)”的管理哲學(xué)，使績效管理真正成為組織學(xué)習(xí)的工具。
三、考核結(jié)果應(yīng)用與薪酬激勵(lì)：構(gòu)建三層次價(jià)值轉(zhuǎn)化鏈
績效考核的生命力在于結(jié)果應(yīng)用，交投集團(tuán)創(chuàng)新性地構(gòu)建了“短期激勵(lì)-中期發(fā)展-長期約束” 的三層次價(jià)值轉(zhuǎn)化機(jī)制，使考核結(jié)果切實(shí)轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展的推動(dòng)力。這種設(shè)計(jì)打破了傳統(tǒng)國企“考核歸考核、薪酬歸薪酬”的脫節(jié)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)相容的制度安排。
在薪酬兌現(xiàn)層面，交投集團(tuán)普遍采用“基薪+績效年薪+中長期激勵(lì)”的復(fù)合結(jié)構(gòu)。云南交投2020年改革后，績效薪酬占比從40%提高到60%，其中70%當(dāng)期發(fā)放，30%延期至任期考核后兌現(xiàn)[5]。這種設(shè)計(jì)既強(qiáng)化了即時(shí)激勵(lì)效果，又規(guī)避了短期行為風(fēng)險(xiǎn)?？冃晷讲捎?strong>階梯式兌換模型：考核80分為及格線，80-100分區(qū)間每增加1分績效年薪倍數(shù)提升0.05；100-120分區(qū)間每分提升0.1倍，最高可達(dá)基薪的2倍[3]。這種邊際遞增設(shè)計(jì)顯著放大了績優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)空間。
> 績效年薪=基薪×績效年薪倍數(shù)；績效年薪倍數(shù)根據(jù)企業(yè)負(fù)責(zé)人的年度考核得分計(jì)算，在0－2以內(nèi)確定。計(jì)算公式為：績效年薪倍數(shù)=（考核分?jǐn)?shù)-80）÷20。[3]
在職業(yè)發(fā)展維度，績效考核結(jié)果成為人才梯隊(duì)建設(shè)的核心依據(jù)。莆田交投將考核等級(jí)與晉升資格直接掛鉤：連續(xù)三年A級(jí)干部進(jìn)入高管后備庫，兩年B級(jí)或單年C級(jí)觸發(fā)崗位調(diào)整[10]。更創(chuàng)新的是績效檔案深度應(yīng)用——分析高績效管理者的能力圖譜，提煉出“戰(zhàn)略解碼能力”“資源整合效率”“危機(jī)響應(yīng)速度”等交投領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)模型，為精準(zhǔn)選拔人才提供數(shù)據(jù)支撐。
> 莆田市交通投資集團(tuán)2017年度經(jīng)營業(yè)績考核總得分為121.35分，考核等級(jí)為A級(jí)，年度考核倍數(shù)為1.568，績效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)為0.96，績效年薪倍數(shù)為1.505。[10]
在組織改進(jìn)層面，考核結(jié)果成為管理診斷的重要輸入。交投物流集團(tuán)通過分析各子公司考核數(shù)據(jù)，識(shí)別出“項(xiàng)目公司融資成本差異率達(dá)3.2個(gè)百分點(diǎn)”的異?，F(xiàn)象，繼而推動(dòng)集團(tuán)層面建立資金集中管理系統(tǒng)，年節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用超5600萬元[6]。這種由績效分析驅(qū)動(dòng)的管理改進(jìn)，使考核體系超越了簡單的評(píng)價(jià)功能，進(jìn)化為價(jià)值創(chuàng)造的推動(dòng)引擎。
表：交投集團(tuán)績效考核等級(jí)與薪酬兌現(xiàn)對(duì)應(yīng)關(guān)系
| 考核得分 | 績效年薪倍數(shù) | 薪酬兌現(xiàn)比例 | 中長期激勵(lì) |
||-|-|--|
| ≥120分 | 2.0倍 | 當(dāng)年度兌現(xiàn)140% | 全額歸屬+特別獎(jiǎng)勵(lì) |
| 100-119分 | 1.0-1.95倍 | 當(dāng)年度兌現(xiàn)100% | 全額歸屬 |
| 80-99分 | 0-0.99倍 | 當(dāng)年度兌現(xiàn)70% | 按比例扣減 |
| <80分 | 0 | 僅發(fā)放基薪 | 取消歸屬資格 |
四、管理會(huì)計(jì)工具在績效考核中的創(chuàng)新應(yīng)用
交投集團(tuán)的績效管理實(shí)踐深度融入了現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)工具，通過科學(xué)方法論的應(yīng)用提升了考核的專業(yè)性與精準(zhǔn)度。這些工具不是機(jī)械套用，而是結(jié)合行業(yè)特性進(jìn)行了本土化創(chuàng)新，形成了具有交投特色的實(shí)踐范式。
平衡計(jì)分卡（BSC）的戰(zhàn)略地圖應(yīng)用是典型范例。某省級(jí)交投集團(tuán)在編制五年規(guī)劃時(shí)，將“建設(shè)交通強(qiáng)省”的使命轉(zhuǎn)化為四維度戰(zhàn)略圖譜：財(cái)務(wù)維度聚焦資產(chǎn)回報(bào)率與融資成本控制；客戶維度關(guān)注路網(wǎng)通行效率與用戶滿意度；內(nèi)部流程維度強(qiáng)化數(shù)字轉(zhuǎn)型與綠色建造；學(xué)習(xí)成長維度培育BIM技術(shù)應(yīng)用與復(fù)合型人才梯隊(duì)[7]。戰(zhàn)略地圖使抽象戰(zhàn)略變?yōu)榭梢暬囊蚬湕l，各部門可清晰看到自身工作與組織目標(biāo)的連接點(diǎn)。
> 平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，旨在解決績效評(píng)價(jià)全面性與戰(zhàn)略導(dǎo)向性問題。[7]
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制解決了指標(biāo)僵化問題。云南交投在高速公路運(yùn)營板塊創(chuàng)新設(shè)計(jì)“30%固定指標(biāo)+70%浮動(dòng)指標(biāo)” 架構(gòu)：固定指標(biāo)承接集團(tuán)戰(zhàn)略要求（如資產(chǎn)負(fù)債率控制），浮動(dòng)指標(biāo)則每年結(jié)合管理痛點(diǎn)調(diào)整——2024年針對(duì)新能源轉(zhuǎn)型新增“充電樁覆蓋率”，針對(duì)智慧化建設(shè)增設(shè)“ETC通行占比提升度”[5]。這種設(shè)計(jì)既保持考核框架穩(wěn)定，又賦予其應(yīng)對(duì)變化的靈活性。
360度評(píng)估在交投場景的差異化實(shí)施展現(xiàn)了工具適配智慧。與常規(guī)做法不同，交投集團(tuán)針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的特性，在評(píng)估主體中增加了設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理方、材料供應(yīng)商等利益相關(guān)方，形成“360+X”擴(kuò)展模型。但為避免評(píng)估泛化，嚴(yán)格限定各維度權(quán)重：上級(jí)評(píng)價(jià)占40%、同級(jí)部門30%、相關(guān)方20%、自評(píng)10%[8]。寧波交投的實(shí)踐表明，這種結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)既克服了傳統(tǒng)考核的視角局限，又避免了多源評(píng)估可能帶來的焦點(diǎn)分散。
> 360度考核法在實(shí)踐中往往差強(qiáng)人意，不能如預(yù)期中提供客觀、公正的績效考核結(jié)果。*的問題在于考核的可能并不是績效，且需要花費(fèi)較長的時(shí)間與較高的成本。[8]
管理會(huì)計(jì)工具的成功應(yīng)用關(guān)鍵在于精準(zhǔn)適配而非機(jī)械套用。某東部交投集團(tuán)的教訓(xùn)具有啟示意義：該集團(tuán)初期全盤引入EVA考核，但因未調(diào)整傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算體系，導(dǎo)致計(jì)算口徑難以統(tǒng)一；后期改造為“修正EVA模型”，剔除政策性補(bǔ)貼等非經(jīng)營因素影響，才真正發(fā)揮了價(jià)值導(dǎo)向作用。這表明管理工具的引入需要配套機(jī)制的支持，唯有系統(tǒng)化推進(jìn)才能釋放其全部效能。
五、績效考核的現(xiàn)存挑戰(zhàn)與未來發(fā)展路徑
盡管交投績效考核體系取得顯著成效，但在實(shí)踐演進(jìn)中仍面臨諸多結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)既揭示了當(dāng)前體系的局限性，也為未來發(fā)展指明了優(yōu)化方向。
當(dāng)前面臨的突出矛盾集中在三個(gè)維度
指標(biāo)同質(zhì)化與業(yè)務(wù)特性沖突日益凸顯。部分集團(tuán)在推行考核一體化過程中，對(duì)港口物流、工程施工、服務(wù)區(qū)運(yùn)營等差異顯著板塊采用趨同指標(biāo)，導(dǎo)致考核導(dǎo)向失真。審計(jì)發(fā)現(xiàn)，某集團(tuán)下屬設(shè)計(jì)院因套用工程板塊“產(chǎn)值完成率”指標(biāo)，引發(fā)過度追求合同額而忽視設(shè)計(jì)質(zhì)量的問題，項(xiàng)目返工率上升至12%[1]。這反映出分類考核精準(zhǔn)度不足的深層次矛盾。
過程考核復(fù)雜性引發(fā)執(zhí)行成本攀升。360度評(píng)估在交投集團(tuán)推廣時(shí)，單個(gè)中層干部的測評(píng)需消耗25人/小時(shí)，全集團(tuán)年耗費(fèi)工時(shí)超3萬小時(shí)[8]。更值得警惕的是考核疲勞現(xiàn)象——某公司員工滿意度調(diào)查顯示，認(rèn)為考核占用過多精力的比例達(dá)63%，部分項(xiàng)目組為應(yīng)對(duì)檢查出現(xiàn)“造記錄”行為[4]。這提示我們需要重新平衡考核精細(xì)度與實(shí)施成本的關(guān)系。
長效激勵(lì)工具缺失制約可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前激勵(lì)仍以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)為主，缺乏股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目跟投、超額利潤分享等多元化工具。研究顯示，省級(jí)交投高管現(xiàn)金薪酬與市場水平差距達(dá)2.3倍，但任期激勵(lì)覆蓋率不足40%[5]。這種激勵(lì)結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致核心人才流失率攀升，某集團(tuán)三年培養(yǎng)的BIM工程師流失率達(dá)34%。
面向未來的發(fā)展路徑應(yīng)聚焦四個(gè)創(chuàng)新方向
智能化考核系統(tǒng)建設(shè)是破局關(guān)鍵。建議推進(jìn)績效管理數(shù)字中臺(tái)建設(shè)：運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)自動(dòng)采集收費(fèi)站通行效率、服務(wù)區(qū)客流密度等運(yùn)營數(shù)據(jù)；通過BI工具實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的智能預(yù)警；試點(diǎn)RPA流程機(jī)器人自動(dòng)生成考核報(bào)告。浙江交投的實(shí)踐表明，數(shù)字化可使數(shù)據(jù)采集效率提升70%，人工干預(yù)減少45%[6]。
差異化分類考核體系亟待深化。應(yīng)建立“行業(yè)特性系數(shù)” 調(diào)節(jié)機(jī)制：工程建設(shè)板塊強(qiáng)化進(jìn)度與安全權(quán)重（如達(dá)50%）；經(jīng)營性資產(chǎn)板塊側(cè)重盈利與現(xiàn)金流（ROIC權(quán)重≥30%）；科研單位則突出成果轉(zhuǎn)化率指標(biāo)。同時(shí)針對(duì)不同發(fā)展階段企業(yè)設(shè)計(jì)彈性標(biāo)準(zhǔn)——培育期企業(yè)側(cè)重市場占有率，成熟期企業(yè)考核EVA改善度[7]。
激勵(lì)工具多元化探索勢(shì)在必行。建議參照上市公司實(shí)踐，探索限制性股票計(jì)劃、項(xiàng)目收益分紅權(quán)、創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)等組合工具。深圳交投在智慧交通公司試點(diǎn)“崗位分紅權(quán)”，將30%超額利潤用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，核心技術(shù)骨干離職率下降18個(gè)百分點(diǎn)[4]。這種資本與勞動(dòng)共享價(jià)值的模式值得推廣。
可持續(xù)發(fā)展融合度需要提升。應(yīng)增加綠色低碳、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、社會(huì)價(jià)值等維度指標(biāo)權(quán)重：設(shè)置單位收入碳排放下降率、智慧化項(xiàng)目投入占比、鄉(xiāng)村振興帶動(dòng)成效等特色指標(biāo)。云南交投將生態(tài)修復(fù)投入納入項(xiàng)目公司考核后，邊坡綠化達(dá)標(biāo)率從76%提升至93%[5]，證明考核導(dǎo)向?qū)沙掷m(xù)發(fā)展具有顯著推動(dòng)作用。
> 績效管理實(shí)質(zhì)上是一種激勵(lì)機(jī)制，幾乎涵蓋公司對(duì)員工的所有管理，強(qiáng)調(diào)的是與員工的溝通，公正、公平、公開地進(jìn)行管理、考核等。[9]
邁向價(jià)值共創(chuàng)的績效治理新生態(tài)
交投集團(tuán)的績效考核體系已從單一的評(píng)價(jià)工具進(jìn)化為戰(zhàn)略執(zhí)行的核心基礎(chǔ)設(shè)施。這套融合“全維度指標(biāo)設(shè)計(jì)、閉環(huán)流程控制、多元結(jié)果應(yīng)用”的管理體系，不僅解決了傳統(tǒng)國企“考核軟化、激勵(lì)弱化”的痼疾，更通過管理會(huì)計(jì)工具的創(chuàng)新應(yīng)用，構(gòu)建了戰(zhàn)略落地與價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)機(jī)制。其演進(jìn)邏輯清晰地表明：優(yōu)秀的績效考核必然是戰(zhàn)略解碼器、價(jià)值催化劑、人才孵化器的三重統(tǒng)一體。
展望未來，交投績效考核體系的發(fā)展方向應(yīng)是構(gòu)建共生共創(chuàng)的績效治理生態(tài)。在這個(gè)生態(tài)中，績效考核將超越傳統(tǒng)的“目標(biāo)-評(píng)價(jià)-獎(jiǎng)懲”線性模式，進(jìn)化為動(dòng)態(tài)適應(yīng)、多元參與、價(jià)值共享的治理平臺(tái)——通過數(shù)字賦能提升響應(yīng)效率，通過分類適配尊重業(yè)務(wù)規(guī)律，通過長效激勵(lì)激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。當(dāng)考核體系能夠有機(jī)融合國有企業(yè)的使命擔(dān)當(dāng)、市場企業(yè)的運(yùn)作效率與創(chuàng)新組織的成長活力，交投集團(tuán)必將釋放出更強(qiáng)大的發(fā)展動(dòng)能，在交通強(qiáng)國建設(shè)中譜寫新的時(shí)代華章。
> 科學(xué)考核促發(fā)展，激勵(lì)擔(dān)當(dāng)譜新篇。交投公司將繼續(xù)發(fā)揮好內(nèi)審考核的“指揮棒”“風(fēng)向標(biāo)”“助推器”作用，努力“考”出交通國企干事創(chuàng)業(yè)精氣神，賽出企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展“加速度”。[1]
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