歲末年初，各類考核接踵而至。理想狀態(tài)下，“考得怎樣”應(yīng)真實反映“干得如何”，但現(xiàn)實中，考核結(jié)果常被“注水”——材料精心修飾，關(guān)系運作盛行，指標脫離實際，數(shù)據(jù)失真頻發(fā)。這類“水分”不僅扭曲績效真相，更侵蝕組織公平與效率。擰干考核“水分”，已成為提升管理效能、激發(fā)實干動力的關(guān)鍵命題。
一、形式泛濫：痕跡主義與材料造假
考核異化為“材料秀”的現(xiàn)象屢見不鮮。部分單位為展示政績，將大量精力投入包裝匯報材料，通過文字游戲美化數(shù)據(jù)，甚至虛構(gòu)成果。例如某水務(wù)集團在漏損率考核中，因指標設(shè)計模糊，部分分公司通過選擇性上報數(shù)據(jù)掩蓋真實漏損，導致考核結(jié)果與現(xiàn)場管理脫節(jié)。這種“紙面績效”看似光鮮，實則掩蓋了資源配置低效、管網(wǎng)老化等實質(zhì)問題。
痕跡管理過度加重基層負擔。為應(yīng)對檢查，員工被迫重復填表、留影存檔，消耗本應(yīng)用于業(yè)務(wù)的時間。某環(huán)保部門在績效評估中發(fā)現(xiàn)，一線人員30%的工時用于應(yīng)付臺賬整理，而實地巡檢時間被壓縮，導致水質(zhì)監(jiān)測數(shù)據(jù)滯后。這種“重留痕、輕實效”的導向，使考核偏離核心目標，淪為機械的流程任務(wù)。
二、指標失靈：目標虛設(shè)與量化缺失
目標設(shè)定脫離實際，削弱考核嚴肅性。許多機構(gòu)為規(guī)避風險，將考核目標設(shè)置得極易完成。例如某水務(wù)公司推行績效考核時，部門自設(shè)目標完成率高達95%，但集團重點任務(wù)（如漏損率控制）卻屢屢延期。究其原因，員工因擔心未達標影響晉升，主動降低挑戰(zhàn)性，“考核高分”與“任務(wù)爛尾”并存。這種“保險式目標”導致組織發(fā)展停滯，員工陷入低水平重復。
量化不足助長主觀評價?？冃Э己巳羧狈陀^標準，極易引發(fā)評分爭議。某國有企業(yè)采用360度評價體系，但因指標多為“團隊協(xié)作”“責任心”等定性描述，不同評價者對同一員工的打分差異高達40%，甚至出現(xiàn)“幫同事拿快遞獲高分”的荒誕案例。權(quán)重分配失衡亦加劇失真——某供水集團將財務(wù)指標權(quán)重設(shè)為70%，倒逼生產(chǎn)部門為降成本減少管網(wǎng)維護，反而推高長期漏損率。
三、主體失準：評價錯位與專業(yè)匱乏
評價者選擇機制存在缺陷。為追求“民主性”，部分企業(yè)強制全員互評，但非協(xié)作崗位人員因不了解實情，評分流于形式。某水務(wù)公司檢修員因常幫同事修電腦，在跨部門評分中遠超專注技術(shù)攻關(guān)的同事，暴露了評價主體與工作關(guān)聯(lián)度錯位的問題。真正的績效信息掌握在直接協(xié)作方手中，而非全員泛化評價。
考核者專業(yè)能力不足影響結(jié)果公信力。部分考核組成員對業(yè)務(wù)邏輯、技術(shù)標準理解模糊，僅能依賴被考核單位提供的材料判斷績效。國際水協(xié)（IWA）強調(diào)漏損控制需結(jié)合“凈夜間流量”“壓力修正”等專業(yè)分析，但國內(nèi)多數(shù)考核組因缺乏水文工程知識，只能簡單套用12%的行業(yè)基準值，忽略區(qū)域管網(wǎng)老化差異。專業(yè)性的缺失使考核難以觸及深層問題。
四、結(jié)果空轉(zhuǎn)：激勵脫鉤與反饋遲滯
考核結(jié)果與激勵措施脫節(jié)，削弱改進動力。研究顯示，僅23%的企業(yè)將績效數(shù)據(jù)有效掛鉤薪酬調(diào)整或晉升機制。某水務(wù)集團員工連續(xù)三年考核優(yōu)秀，但因工資總額受國資委管控，實際收入未提升，逐漸滋生“干好干壞都一樣”心態(tài)。更嚴重的是，對不合格者的懲戒缺位——某環(huán)保項目考核不達標后，責任人員僅被口頭批評，未調(diào)崗或培訓，同樣問題次年再度發(fā)生。
反饋周期過長延誤問題修正。馬來西亞中小企業(yè)調(diào)研指出，半年或年度考核導致員工“年尾才知目標未達成，白忙一年”。國內(nèi)某經(jīng)開區(qū)曾試行“看板管理”，將工程進度考核從季度壓縮至周度，通過實時公開數(shù)據(jù)、紅黃黑旗排名，使項目延期率下降40%。這印證了動態(tài)跟蹤對及時糾偏的價值。
五、技術(shù)短板：數(shù)據(jù)孤島與工具落后
信息系統(tǒng)割裂阻礙數(shù)據(jù)整合。水務(wù)集團普遍存在財務(wù)、生產(chǎn)、客服系統(tǒng)獨立運行，數(shù)據(jù)口徑不一。例如某公司考核漏損率時，需手動整合營銷系統(tǒng)水表數(shù)據(jù)與管網(wǎng)巡檢記錄，耗時兩周且誤差率達15%。而沈陽環(huán)保部門引入*SIS績效模型后，通過打通水質(zhì)監(jiān)測、投訴處理、成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)評估效率提升50%，凸顯技術(shù)集成的必要性。
分析方法滯后導致誤判頻發(fā)。國際水協(xié)提出以“管網(wǎng)漏失指數(shù)（ILI）”替代單一漏損率，因其納入壓力、管齡等變量，可比性更強。但國內(nèi)標準仍依賴靜態(tài)百分比，某市供水管網(wǎng)因未計算夜間最小流量，誤將居民用水低谷判斷為漏損下降，錯失維修窗口期。工具迭代的滯后，使考核結(jié)論偏離真實管理短板。
總結(jié)與建議
績效考核的“水分”本質(zhì)是管理機制的系統(tǒng)性漏洞——從目標設(shè)定、過程監(jiān)督到結(jié)果應(yīng)用，各環(huán)節(jié)的失真疊加導致組織效能空耗。要擰干水分，需推動三方面變革：
未來研究可深入探索區(qū)塊鏈技術(shù)在考核溯源中的應(yīng)用，或基于OKR的跨部門協(xié)同績效模型。唯有讓考核回歸度量價值、驅(qū)動改進的本源，方能釋放組織真正的生產(chǎn)力。
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