2025年，當(dāng)國資委要求國企“全面實(shí)行績(jī)效考核與退出機(jī)制”的政策即將收官之際，一股反思浪潮卻在企業(yè)中悄然涌動(dòng)。曾經(jīng)被視為管理利器的績(jī)效考核制度，在眾多組織中遭遇了暫停、重構(gòu)甚至徹底放棄的困境。華為四萬人使用的系統(tǒng)、Tita績(jī)效寶等數(shù)字化工具仍在高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但考核的靈魂——傳統(tǒng)強(qiáng)制分布、末位淘汰和單向評(píng)價(jià)機(jī)制——正經(jīng)歷前所未有的質(zhì)疑。這場(chǎng)停滯并非管理的倒退，而是一場(chǎng)從“控制”走向“賦能”的深層進(jìn)化，其背后是制度異化之痛與人性化覺醒的激烈碰撞。
傳統(tǒng)考核的實(shí)踐困境
溝通缺位導(dǎo)致制度失效
績(jī)效管理本應(yīng)是持續(xù)對(duì)話的過程，但現(xiàn)實(shí)中卻淪為機(jī)械的填表儀式。研究表明，60%的企業(yè)因溝通不足付出代價(jià)，管理者往往僅關(guān)注結(jié)果而忽視過程輔導(dǎo)。某國企在考核中，員工目標(biāo)由上級(jí)單向下達(dá)，員工認(rèn)可度低導(dǎo)致執(zhí)行消極。更嚴(yán)重的是，41%的績(jī)效反饋流于形式，員工既不清楚改進(jìn)方向，也無法感知制度公正性，最終使考核淪為“數(shù)字游戲”。
強(qiáng)制分布的副作用顯現(xiàn)
盡管67%的企業(yè)采用強(qiáng)制分布（如活力曲線），但“比例紅線”正引發(fā)激烈反彈。機(jī)械的末位淘汰催生了兩種異化：一是團(tuán)隊(duì)合作瓦解，員工為保排名隱瞞資源、拒絕協(xié)作；二是管理者操縱結(jié)果，“輪流”成為潛規(guī)則。某交通集團(tuán)因僅憑“民主評(píng)議末位”辭退員工被判違法，暴露了標(biāo)準(zhǔn)模糊與程序缺陷的雙重漏洞。當(dāng)考核從激發(fā)活力異化為制造恐懼，其管理價(jià)值已然崩塌。
制度異化的多重代價(jià)
末位淘汰的爭(zhēng)議漩渦
末位淘汰曾被華為、阿里奉為圭臬，但其適用性正被重新審視。支持者認(rèn)為它能激活中間層員工潛力，反對(duì)者則指出其催生惡性競(jìng)爭(zhēng)與心理風(fēng)險(xiǎn)。華峰集團(tuán)的內(nèi)部討論揭示出核心矛盾：在創(chuàng)新型崗位中，淘汰制抑制試錯(cuò)精神，導(dǎo)致員工回避高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)任務(wù)。更關(guān)鍵的是，淘汰標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性存疑——某部門績(jī)效墊底者在另一團(tuán)隊(duì)可能表現(xiàn)優(yōu)異，簡(jiǎn)單切割造成人才浪費(fèi)。
法律與人才流失風(fēng)險(xiǎn)
“降薪不增效”的薪酬悖論在國企改革中尤為突出。某科研院所普降薪資后，半導(dǎo)體團(tuán)隊(duì)集體跳槽，反映粗暴考核引發(fā)核心人才流失。法律層面，末位≠不勝任已成共識(shí)，企業(yè)若未建立“量化指標(biāo)、過程留痕、工會(huì)見證”的三必須原則，仲裁敗訴風(fēng)險(xiǎn)陡增。正略鈞策咨詢警告，雇主品牌弱、團(tuán)隊(duì)規(guī)模小的企業(yè)尤其需謹(jǐn)慎實(shí)施淘汰制。
新興模式的迭代沖擊
從管控到發(fā)展的范式轉(zhuǎn)移
領(lǐng)先企業(yè)正用發(fā)展型績(jī)效替代獎(jiǎng)懲型考核。藍(lán)天中國取消傳統(tǒng)KPI，設(shè)計(jì)“固定任務(wù)+不設(shè)限任務(wù)”雙軌制，既保障基礎(chǔ)績(jī)效，又通過開放任務(wù)激發(fā)潛能。IBM、沃爾沃等外企將30%考核權(quán)重賦予員工發(fā)展指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)技能提升與繼任規(guī)劃。飛騰雲(yún)端提出“績(jī)效即成長(zhǎng)”理念，將考核與個(gè)性化培訓(xùn)計(jì)劃綁定，使評(píng)估轉(zhuǎn)化為能力躍遷契機(jī)。
數(shù)字化重定義考核邏輯
技術(shù)正在解構(gòu)傳統(tǒng)考核流程。Tita績(jī)效寶等平臺(tái)支持實(shí)時(shí)目標(biāo)追蹤與360度反饋，替代年終突擊評(píng)審；Moka系統(tǒng)通過AI分析績(jī)效數(shù)據(jù)鏈，自動(dòng)識(shí)別高潛人才并推薦晉升路徑。2025年主流績(jī)效工具如Betterworks更引入目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，項(xiàng)目暫停時(shí)自動(dòng)凍結(jié)關(guān)聯(lián)考核任務(wù)，避免無效問責(zé)。當(dāng)數(shù)據(jù)流持續(xù)涌動(dòng)，年度考核的靜態(tài)切片必然讓位于敏捷迭代。
重構(gòu)績(jī)效管理的路徑
三維融合的制度設(shè)計(jì)
成功轉(zhuǎn)型企業(yè)普遍采用目標(biāo)—發(fā)展—激勵(lì)三維模型：
1. 目標(biāo)協(xié)同：借鑒Tita的OKR-KPI混合制，承諾型目標(biāo)對(duì)接薪酬，挑戰(zhàn)型目標(biāo)開放資源鼓勵(lì)創(chuàng)新；
2. 發(fā)展嵌入：像一汽奧迪事業(yè)部那樣，將員工培訓(xùn)完成率、跨部門輔導(dǎo)納入管理者考核；
3. 激勵(lì)重構(gòu)：推行“薪酬彈性池”，如某裝備集團(tuán)按國產(chǎn)化里程碑分段獎(jiǎng)勵(lì)，弱化年排名依賴。
文化根基與領(lǐng)導(dǎo)力變革
績(jī)效制度存活于文化土壤。國企推行“末等調(diào)整”時(shí)，需配套建立內(nèi)部人才池轉(zhuǎn)崗機(jī)制，如中國寶武的“活水計(jì)劃”，避免直接淘汰。民企可學(xué)華峰集團(tuán)開展考核標(biāo)準(zhǔn)共研會(huì)，讓員工參與指標(biāo)設(shè)計(jì)以提升認(rèn)同。更關(guān)鍵的是重塑管理者角色——從“評(píng)判者”轉(zhuǎn)向“教練”，其40%的考核權(quán)重應(yīng)關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)能力成長(zhǎng)。
暫停是為了更有力量的進(jìn)擊
績(jī)效考核的停滯，本質(zhì)是工業(yè)時(shí)代管控邏輯與數(shù)字時(shí)代創(chuàng)新需求的根本沖突。當(dāng)末位淘汰在國企改革中被強(qiáng)調(diào)“剛性執(zhí)行”，同時(shí)又被質(zhì)疑“是否適配知識(shí)型勞動(dòng)”；當(dāng)OKR工具席卷企業(yè)，卻又陷入“形式化部署”的新困境——我們看到的不是管理工具的消亡，而是其哲學(xué)內(nèi)核的重生。
未來績(jī)效管理的競(jìng)爭(zhēng)，將是人性化與精準(zhǔn)化的雙重競(jìng)賽：一面借力AI實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)穿透（如Moka的實(shí)時(shí)人才診斷），一面回歸以人為本的共治邏輯（如藍(lán)天中國的無限任務(wù)機(jī)制）。企業(yè)需在政策剛性（如國資委的退出令）、市場(chǎng)邏輯（增量激勵(lì)）與員工溫度（心理安全）間找到動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的終點(diǎn)，不是考核的消失，而是從“恐懼驅(qū)動(dòng)”走向“意義驅(qū)動(dòng)”的新管理文明崛起。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/420649.html