績(jī)效考核是否淪為“雞肋”（即“食之無味，棄之可惜”），取決于其設(shè)計(jì)、實(shí)施與企業(yè)實(shí)際的匹配度。以下是綜合分析：
??一、績(jī)效考核被質(zhì)疑為“雞肋”的常見原因
1.目標(biāo)設(shè)定脫離實(shí)際
案例：東方集團(tuán)強(qiáng)制要求銷售中心達(dá)成8億目標(biāo)，但未配套資
績(jī)效考核是否淪為“雞肋”（即“食之無味，棄之可惜”），取決于其設(shè)計(jì)、實(shí)施與企業(yè)實(shí)際的匹配度。以下是綜合分析：
?? 一、績(jī)效考核被質(zhì)疑為“雞肋”的常見原因
1. 目標(biāo)設(shè)定脫離實(shí)際
案例：東方集團(tuán)強(qiáng)制要求銷售中心達(dá)成8億目標(biāo)，但未配套資源支持（如廣告費(fèi)未到位），導(dǎo)致目標(biāo)虛高、執(zhí)行失敗，引發(fā)核心人員離職。
問題：目標(biāo)自上而下硬性分配，忽視可行性分析，演變?yōu)椤皵?shù)字游戲”。
2. 重考核輕過程，缺乏支持與反饋
現(xiàn)象：管理者只關(guān)注結(jié)果扣罰（如工資扣除40%），忽略資源協(xié)調(diào)、過程指導(dǎo)與問題解決，員工產(chǎn)生抵觸情緒。
案例：華為強(qiáng)調(diào)績(jī)效形成中的“行為指導(dǎo)記錄”和面談改進(jìn)，避免單向問責(zé)。
3. 激勵(lì)與考核脫節(jié)
員工視角：考核常與“扣工資”掛鉤，缺乏正向激勵(lì)。如研發(fā)人員因連續(xù)被扣薪50%而離職。
研究指出：成功的績(jī)效需融合“利益驅(qū)動(dòng)”，例如KSF模式將薪酬增長(zhǎng)與績(jī)效改善綁定，實(shí)現(xiàn)雙贏。
4. 指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理
量化困境：非業(yè)務(wù)部門（如行政、HR）指標(biāo)難以量化，硬性套用KPI導(dǎo)致失真。
過度復(fù)雜：考核表充斥“德勤績(jī)能”等模糊指標(biāo)，增加管理成本且無實(shí)效。
5. 忽視行業(yè)與崗位差異性
科研領(lǐng)域：績(jī)效考核要求短期產(chǎn)出（如論文數(shù)量），但重大突破需長(zhǎng)期投入（如引力波探測(cè)耗時(shí)百年），硬性考核易催生學(xué)術(shù)不端。
? 二、績(jī)效考核的不可替代價(jià)值
1. 戰(zhàn)略落地的核心工具
有效的KPI/OKR將戰(zhàn)略分解為部門與個(gè)人目標(biāo)，確保組織方向一致（如華為通過目標(biāo)層層對(duì)齊支撐戰(zhàn)略）。
2. 管理優(yōu)化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
數(shù)據(jù)化績(jī)效暴露流程短板（如交付延遲、資源缺口），驅(qū)動(dòng)流程改進(jìn)。預(yù)算績(jī)效管理通過“成本效益分析”提升財(cái)政資金效能。
3. 人才發(fā)展的參照系
華為通過績(jī)效面談明確員工改進(jìn)方向，并將結(jié)果用于晉升、培訓(xùn)規(guī)劃，形成人才梯隊(duì)。
三、讓績(jī)效考核“去雞肋化”的關(guān)鍵改進(jìn)
1. 設(shè)計(jì)階段：科學(xué)性與人性化平衡
目標(biāo)協(xié)商：采用“雙向溝通”設(shè)定目標(biāo)（如OKR），確保員工認(rèn)同且資源匹配。
分類考核：
業(yè)務(wù)崗：側(cè)重量化KPI（銷售額、客戶增長(zhǎng)）；
研發(fā)崗：采用里程碑式OKR（如原型開發(fā)進(jìn)度）；
支持崗：聚焦服務(wù)滿意度或任務(wù)完成率。
激勵(lì)融合：推行KSF模式，將薪酬增長(zhǎng)與績(jī)效增值掛鉤，例如成本節(jié)省部分按比例獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)。
2. 執(zhí)行階段：強(qiáng)化過程管理
動(dòng)態(tài)監(jiān)控：華為要求管理者記錄“行為指導(dǎo)”并定期復(fù)盤，而非僅秋后算賬。
反饋閉環(huán)：績(jī)效面談需包含“改進(jìn)計(jì)劃”（如下季度培訓(xùn)或資源支持），而非結(jié)果宣判。
3. 文化層面：從考核到賦能
管理者角色轉(zhuǎn)型：從“評(píng)判者”變?yōu)椤敖叹殹保缬⑻貭朞KR強(qiáng)調(diào)管理者提供工具支持而非問責(zé)。
容錯(cuò)機(jī)制：允許科研、創(chuàng)新類崗位試錯(cuò)，考核周期拉長(zhǎng)至2–3年，避免短視行為。
4. 工具適配：選擇合適模型
| 方法 | 適用場(chǎng)景 | 優(yōu)勢(shì) | 局限 |
|
| KPI | 成熟業(yè)務(wù)、量化目標(biāo)強(qiáng) | 聚焦戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn) | 僵化、忽視過程 |
| OKR | 創(chuàng)新項(xiàng)目、快速迭代 | 目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整、鼓勵(lì)挑戰(zhàn) | 不與薪酬直接掛鉤 |
| KSF | 中小企業(yè)、利潤(rùn)中心 | 薪酬績(jī)效融合、即時(shí)激勵(lì) | 需精細(xì)測(cè)算指標(biāo) |
| BSC | 集團(tuán)化、多維度平衡 | 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合 | 實(shí)施復(fù)雜、成本高 |
四、結(jié)論：績(jī)效考核的本質(zhì)是“管理工具”，而非“管理目的”
淪為雞肋：當(dāng)企業(yè)將其簡(jiǎn)化為“填表扣錢”，忽視目標(biāo)合理性、過程支持與文化適配時(shí)；
不可或缺：當(dāng)設(shè)計(jì)科學(xué)（目標(biāo)可行、指標(biāo)適配）、執(zhí)行人性化（反饋+支持）、結(jié)果有效應(yīng)用（激勵(lì)+發(fā)展）時(shí)。
改進(jìn)方向：從“管控思維”轉(zhuǎn)向“賦能思維”，讓績(jī)效考核成為戰(zhàn)略導(dǎo)航儀、人才孵化器，而非冰冷的數(shù)字牢籠。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/420179.html
