隨著社會的不斷發(fā)展，集團公司所管轄的子公司日益增多，如何有效管理這些子公司成為了企業(yè)發(fā)展的重要課題。下面將為大家介紹一些集團企業(yè)治理子公司的有效策略。
一、行業(yè)背景與挑戰(zhàn)
隨著安防行業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，跨區(qū)域經(jīng)營已成為常態(tài)。這種趨勢使得原有企業(yè)不得不面臨業(yè)務布局廣、管理內容復雜等問題。特別是對于那些具有獨立法人資格的跨區(qū)域子公司，其在運營、財務、人力資源等方面的協(xié)同問題，成為了集團企業(yè)必須認真思考和解決的問題。
二、子公司管理常見問題
目前，許多集團企業(yè)在管理子公司時面臨諸多挑戰(zhàn)。首先是戰(zhàn)略協(xié)同問題。在跨區(qū)域、跨業(yè)務的背景下，如何確保各下屬企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展方向上保持一致，是一個普遍而又重要的問題。其次是業(yè)務協(xié)同問題。集團企業(yè)的各業(yè)務部門在跨區(qū)域分布的情況下，如何實現(xiàn)相互配合、協(xié)同運營，也是一個亟待解決的問題。還存在著管理紐帶不清、管控模式模糊、總部定位不準確等問題。
三、集團企業(yè)子公司管理核心問題
1. 管理紐帶問題：這是實現(xiàn)集團管控的基礎。包括股權關系、股權層級等，必須清晰明確，否則將直接影響集團管控的有效實施。
2. 管控模式問題：管控模式分為財務型、戰(zhàn)略型和操作型等多種類型，企業(yè)需根據(jù)自身實際情況選擇合適的模式。
3. 總部定位問題：總部承擔的核心職能需明確，如戰(zhàn)略投資、資本運營、財務監(jiān)管等，這將是權責劃分的基礎。
4. 治理結構問題：從法理角度出發(fā)，完善治理結構是實現(xiàn)公司規(guī)范化運作的核心基礎。
5. 權責劃分問題：總部與下屬機構之間明確的權責劃分是集團管控能否合理實施的關鍵。
6. 企業(yè)文化問題：構建支撐集團管控的企業(yè)文化，使員工從內心理解和支持集團的管控要求。
四、有效管控子公司的方法與手段
1. 明確發(fā)展戰(zhàn)略：集團總部應制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此為導向構建后續(xù)的管控方式和體系。
2. 選擇合適的管控模式：根據(jù)企業(yè)實際情況，選擇適合的財務型、戰(zhàn)略型或操作型管控模式，或融合多種模式的優(yōu)勢。
3. 明確總部定位：確定總部承擔的核心職能和管理內容，為權責劃分奠定基礎。
4. 理順管理紐帶和完善治理結構：清晰界定股權關系和治理結構，為集團管控提供堅實的基礎。
5. 構建清晰合理的組織結構：確保組織內部權責分明，各業(yè)務部門之間能夠高效協(xié)同。
五、結語
集團企業(yè)有效治理子公司是一項復雜的任務，需要從戰(zhàn)略、組織結構、管理紐帶、企業(yè)文化等多個方面進行綜合考慮和實施。只有通過科學的管理方法和手段，才能確保子公司的穩(wěn)定發(fā)展，進而推動整個集團的持續(xù)發(fā)展。對于下屬單位的管理，尤其是具有獨立法人的子公司，人們普遍認為難點在于其獨立性。但實際上，對此類下屬機構進行管理的最簡便方式，就是完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會以及經(jīng)理層等，進行規(guī)范化的管理。這樣，集團總部就能夠通過自身的股權關系，從董事會層面參與子公司的運營，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等，從根本上避免獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能性。
對于總部和子公司之間的權責劃分，需要明確合理。從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、項目實施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運作、財務管理、經(jīng)濟運行、資產(chǎn)管理、風險管理和防范、人力資源管理等方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，實現(xiàn)管理的有序高效。
除了上述管理手段，加強績效管理和制度建設也非常關鍵。通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業(yè)務經(jīng)營情況；同時建立全面的制度管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉變，使日常管理工作有章可循、有法可依。
良好的企業(yè)文化能夠將員工的行為從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內部構建優(yōu)良的管理文化，也將有助于總部對下屬業(yè)務單位的有效管理。通過這樣的構建與完善，形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工在配合、協(xié)同、實施、運作方面形成主動行為，進而保證整體管理的高效有序。
隨著安防行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務經(jīng)營的集團型企業(yè)。在集團管理體系方面，需要更好地規(guī)避管理風險、提升管理效率。只要企業(yè)能夠充分意識到自身管控可能存在的問題，高度重視管控方法與手段，并且根據(jù)自身的實際情況合理構建集團管理體系，那么集團型的安防企業(yè)必將實現(xiàn)競爭能力的提升，助力企業(yè)的跨越式成長。
現(xiàn)代企業(yè)集團大多由具有獨立法人資格的企業(yè)組成，因此在財務管理上既要發(fā)揮出集團的整體優(yōu)勢，還要尊重子公司的法人地位。集團財務管理的建立應以企業(yè)集團的利益目標為出發(fā)點和歸宿點，涵蓋籌資、投資、使用、收入、分配等各方面的財務管理內容，并建立良好的財務報告制度。加大財務監(jiān)控力度，設立獨立的內部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務審計，及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題。成立內部結算中心或內部銀行，由集團公司財務部門集中進行資金調撥，提高資金利用率。
對于分拆上市的問題，雖然有利有弊，但長遠來看，對于母公司和子公司都是利好的。通過分拆上市，母公司可以將具有市場潛力的項目和子公司在股票市場進行套現(xiàn)，并獲得不錯的資本溢價。但如果子公司所處的行業(yè)發(fā)展不佳，也會影響到母公司的經(jīng)營。分拆上市還可以提升母公司市值、增強公司融資能力、增強對子公司的管理等。但也需要冷靜看待分拆上市，是否分拆上市需要好好分析。
上市公司可以將其業(yè)務拆分，成立子公司并繼續(xù)上市，這是股市發(fā)展成熟過程中的一種常見過渡。隨著上市公司業(yè)務的拓展和規(guī)模的擴大，這種拆分是不可避免的。若無法拆分業(yè)務上市，將對上市公司的主營業(yè)務產(chǎn)生較大影響，同時在管理和經(jīng)營上也可能引發(fā)一定的混亂。
許多上市公司選擇“A+H”雙重上市模式，以應對無法拆分上市的問題。如果這種現(xiàn)狀持續(xù)下去，可能會導致大量優(yōu)質公司資源的流失。甚至有一些公司會選擇在海外上市，這對投資者和金融市場來說，都是一種巨大的損失。
在我國，分拆上市較為常見，而在歐美等國家則相對較少。歐美上市公司的董事會更傾向于將公司規(guī)模做大，而我國的大企業(yè)則更注重多平臺布局，這與國家文化和經(jīng)濟發(fā)展都有密切關系。
分拆上市是指母公司將其在子公司的股份按照一定比例分配給母公司股東，使子公司從母公司的經(jīng)營中獨立出去。這是一種公司重組的方式，成立新的子公司后，母公司仍然保持對其的經(jīng)營控制權。
對于母公司業(yè)績，分拆子公司的影響與其業(yè)績及未來發(fā)展前景相關。如果分拆公司發(fā)展良好，業(yè)績顯著，對母公司和子公司的股價都有積極影響；反之，若子公司業(yè)績不佳，也會對母公司股價產(chǎn)生負面影響。
子公司分拆上市后，母公司可以獲得子公司發(fā)展帶來的超額收益。對于母公司來說，分拆上市可以通過出讓股權帶來大量的IPO現(xiàn)金。對于投資者而言，分拆上市提供了更多的套利機會，吸引了散戶和中小投資人，但也存在子母公司關聯(lián)交易過度交易的風險。
除此之外，分拆上市還會產(chǎn)生如保留人才、有效運用公司資產(chǎn)等影響；也可能出現(xiàn)子母公司關聯(lián)擔保、投機圈錢等負面影響。
關于公司分拆對即時公司股票價格的影響，分拆上市對母公司的影響主要體現(xiàn)在提高企業(yè)核心競爭力、財務透明度和為多元化經(jīng)營的上市公司提供新路徑等方面。雖然正面影響較多，但也存在對子公司掌控力度降低等負面影響。
分拆上市對母公司和創(chuàng)業(yè)板的影響是復雜的。對母公司而言，雖然可以通過分拆快速做大市值，出現(xiàn)短期利好，但未必是中長期的利好。對創(chuàng)業(yè)板而言，更多的公司加入會使創(chuàng)業(yè)板股票數(shù)量大增，分流資金，調控股價。分拆上市主要是為了抑制創(chuàng)業(yè)板的爆炒和過高的股價，提前介入防范將來的不確定的過高風險。
具體來講，分拆上市的好處包括讓子公司獨立發(fā)展、優(yōu)化母公司的財務表現(xiàn)、解決委托代理問題等。子公司通過分拆上市可以獲得更公允的估值，股份自由流通，授予管理層及優(yōu)秀員工相應的股權激勵，提升工作積極性。
在集團公司運作方面，存在的問題包括資金分散、資金利潤率低、資金管理失控等。為解決這些問題，需要加快國有企業(yè)和金融體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，充分發(fā)揮市場的基礎作用，使資金投向效益好的企業(yè)和項目。還應正確處理好企業(yè)合理負債和過度負債的關系，保持合理的資產(chǎn)負債率。理論上和西方發(fā)達國家的經(jīng)驗判定，企業(yè)資產(chǎn)負債率以不超過50％為佳。結合我國實際情況看，企業(yè)資產(chǎn)負債率保持在65％左右是比較現(xiàn)實可行的目標。
資金管理問題的產(chǎn)生與解決
3. 由于各二級單位自主決策投資，部分項目缺乏民主化、科學化的決策過程，導致部分投資效益不理想，同時公司面對優(yōu)質項目時又缺乏資金投入，整體投資效益因此下降。
4. 隨著企業(yè)集團的壯大和多元化戰(zhàn)略的實施，子公司長期占用資金的問題愈發(fā)突出。這些子公司有的完全依賴母公司支持運營，導致母公司資金周轉受阻，應收賬款難以收回。
解決資金管理問題的對策
1. 增強資金風險意識：企業(yè)集團負責人需高度重視資金風險，不僅要籌集資金，更要加強資金管理。通過廣泛宣傳資金風險知識，提高員工對風險的認識，尤其是要認識到只有貸款及時安全入賬，業(yè)務才能真正完結。
2. 規(guī)范業(yè)務操作：
a. 加強內部審計工作，對企業(yè)人員進行調離、換崗、解聘等事項進行事先審計。
b. 重視客戶資信調查，建立資信檔案，確保業(yè)務往來的資金安全。
c. 嚴格控制結算方式，設定放賬額度，運用信用保險減少貿(mào)易風險。
d. 加強合同管理，規(guī)范合同格式和內容，防止客戶利用合同漏洞進行欺詐活動。
3. 建立核算跟蹤體系：細化核算到人，建立資金跟蹤監(jiān)控體系，全面核算每一筆業(yè)務資金的投放、使用和收回。
4. 強化責任制和獎懲制度：對于逾期未收回的賬款，要與個人的獎懲掛鉤，調動業(yè)務人員的積極性。對于因工作失誤造成損失的，要追究其責任。
5. 加強對子公司的管理：逐步撤回借給子公司的資金，提高母公司資金周轉效率。在業(yè)務往來中，對子公司實行與其他經(jīng)濟實體同等的待遇，促使其自主經(jīng)營、自我發(fā)展。
從資本運營的角度看企業(yè)集團的發(fā)展
以榮事達集團為例，有效的資本運營是企業(yè)集團發(fā)展的重要手段。榮事達集團在經(jīng)濟發(fā)展高潮時抓住機遇，通過籌措資本、把握時機，不斷實現(xiàn)資本擴張。榮事達集團也注重科技投入，加大研究與開發(fā)的投入，提高企業(yè)的研究開發(fā)能力。在無形資本的運營方面，榮事達集團爭創(chuàng)*，有效提升了企業(yè)的品牌價值。
對于其他企業(yè)集團而言，要搞好資本運營，需要結合自身特點，籌措資本、把握時機、不斷創(chuàng)新。要注意資本的有效運用和不斷增值，注重有形資本和無形資本的相互促進。
集團公司采購管理的挑戰(zhàn)與對策
隨著企業(yè)改革的深化和買方市場的形成，集團公司需要采取有效的管理模式來克服分散采購所形成的過程浪費。以一汽集團為例，其采購渠道分散、各自為政的現(xiàn)象較為嚴重。為此，一汽集團需要整合采購渠道，建立集中的采購管理體系，減少采購過程中的浪費和降低成本。要與供應商建立長期合作關系，提高采購效率和質量。
(2)集團公司采購情況混亂，資金浪費現(xiàn)象嚴重。由于缺乏統(tǒng)一的采購管理和集中的采購渠道，供應商面對集團的大規(guī)模采購需求，難以形成規(guī)模效應。以一汽集團為例，各車型所需的輪胎和蓄電池采購資金巨大，但供應商配套產(chǎn)值卻分散且不足。采購價格的混亂是集團采購分散最突出的問題，通用機床油的采購價格差異顯著，全年采購成本降低的潛力巨大。
為了解決采購領域的這些問題，提高集團的經(jīng)濟效益，必須實施集中采購管理。集中采購能夠統(tǒng)一需求，增加采購數(shù)量，降低分散采購帶來的重復和浪費，從而降低采購成本。
(3)集團公司采購權利的分散導致了經(jīng)濟效益的嚴重流失，制約了企業(yè)的發(fā)展后勁。為了克服分散采購的浪費，降低采購成本，實現(xiàn)效益*化，集團公司必須建立和不斷完善集中采購管理制度。
集中采購管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是現(xiàn)代化企業(yè)制度的需要。在國際接軌的趨勢下，集中采購管理能夠集中需求和采購數(shù)量，減少浪費，降低成本。強化集中采購管理也是買方市場的必然要求。在供大于求的市場環(huán)境下，賣方競爭激烈，對買方提出了新的挑戰(zhàn)。集團公司必須加強集中采購管理，以應對市場變化。集中采購管理還是企業(yè)集團內部完善財務成本控制的重要手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團中，母公司是核心，必須實行集中統(tǒng)一管理，包括集中采購管理。
企業(yè)集團的利益分配問題至關重要，不僅影響集團的發(fā)展動力，還決定集團的凝聚力。企業(yè)集團的利益分配格局復雜，涉及母公司與子公司之間的縱向分配以及各子公司之間的橫向分配。采取的利益分配方式也應多樣化。在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，各成員企業(yè)按集團統(tǒng)一制定的內部結算價格進行結算；在利潤分配環(huán)節(jié)，可根據(jù)集團的實際情況選擇統(tǒng)收統(tǒng)支制、利潤分成制或其他結合方式。合理的利益分配有助于增強企業(yè)集團的凝聚力和穩(wěn)健發(fā)展。
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