01
優(yōu)化人員配置，實現人崗相宜
對一個企業(yè)，即使每個員工能力都很強，并不意味著這個企業(yè)總體的人力資源能力就很強。人力資源的強弱并不完全取決于每一個員工能力的強弱，而且跟企業(yè)對所擁有的員工的配置情況有相當大的關系。如果配置合理、恰當，“三流的人”可能干成“*的事”，反之，如果配置不合理、不恰當，“*的人”可能只能干成“三流的事”。
由于各種各樣的原因，一般來說，大部分企業(yè)的人力資源配置都沒有達到最優(yōu)狀態(tài)。比如，企業(yè)在不斷發(fā)展和變化，員工也在不斷發(fā)展變化，原先合理的配置過一段時間之后可能就變成不合理了。因此，為了更好的盤活公司的人力資源，有必要從人員配置入手，根據公司的發(fā)展變化，及時對公司人力資源配置進行優(yōu)化，實現最優(yōu)配置。
實現人員最優(yōu)配置的根本就是要現實人崗相宜，即每個人都做自己最擅長、最喜歡做的事，每個崗位的工作都由最適合的人負責完成。為了實現這個目標，企業(yè)可以分四步走：
（1）進行崗位分析。全面了解、獲取與每個崗位工作有關的信息，并對每個崗位的工作內容和工作特點進行詳細的研究和分析。
（2）研究每個崗位的任職資格和勝任力模型。在崗位分析工作的基礎上，充分研究該崗位應該配備什么樣的人，更能創(chuàng)造出良好的業(yè)績。包括：需要掌握什么專業(yè)知識？具有什么樣的工作能力？這個人的性格特點應該是什么？等多方面的問題。但是不同的企業(yè)，由于組織環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個崗位，任職資格和勝任力可能是不同的，因此，研究崗位的任職資格應該從企業(yè)的實際出發(fā)，不能簡單套用別的企業(yè)。
（3）對公司人員的能力和素質進行評價。對公司目前的各個崗位上的員工的能力和素質進行評價，充分了解每一位員工在專業(yè)知識、工作能力和綜合素質情況，并分析該員工能力素質與所在崗位的要求相匹配情況。
（4）優(yōu)化人員配置，實現人崗相宜。根據每個員工的能力和素質與各個崗位需要的任職資格和勝任力的匹配情況，優(yōu)化人員配置，做到人崗相宜，達成最優(yōu)配置的目標。
02
建立學習型組織，提升員工素質和能力
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理水平的不斷提升，員工的素質和能力也必須進行相應的提升。當沒有人員退出機制的情況下，提升員工素質和能力的根本就是要建立學習型組織，讓每位員工通過學習來提升素質和能力。
（1）員工的學習內容應該是全面的需求
員工的學習方式有企業(yè)組織的學習，也有每位員工的自主學習。但是無論是哪一種方式進行學習，應該關注員工的學習內容。一位員工能力強弱，受兩個方面因素的影響，一方面是員工綜合素質水平的高低，另一方面是專業(yè)技術能力的強弱。因此，員工的學習應該包括兩大方面的內容：一是綜合知識和基礎知識的學習；二是專業(yè)知識和專項技能的學習。
由于學習不同的知識對員工和企業(yè)的作用不同，因此企業(yè)在建設學習型組織的過程中，必須根據企業(yè)的實際情況，對投入的重點和方向進行周密安排。如果想在短期內馬上見到效果，最好強化員工對專業(yè)知識和專項技能的學習，如果不求短期效果，但是希望長期效果很好，那么就要側重強化員工對綜合知識和基礎知識的學習，如果既要有短期效果又要有長期效果，那么兩方面知識的學習都要強化。
另外，企業(yè)應該對員工的培養(yǎng)方向進行分類。一般對員工未來的培養(yǎng)也可以簡單分為兩大類：一是高級技術工人，二是管理人才（包括行政類、技術類等類別的管理人才）。對于第一類人才，應該強化其專業(yè)知識和專項技能的學習；而對于第二類人才應該強化綜合知識和基礎知識的學習。
（2）學習型組織建設不僅要注重形式，更要注重效果
目前，學習的重要性已經得到越來越多企業(yè)的認可。不少企業(yè)紛紛組織各種各樣的培訓和學習，甚至每年的培訓經費在年初就進行了預算。培訓的形式和方式非常多樣，不斷追求變化和創(chuàng)新，有“總裁班”、“學位班”、“英語班”、“拓展班”……，應該說重視培訓這是好事，但是如果過于追求形式，可能導致效果不佳。學習型組織建設不僅要注重形式，更要注重效果，注重學以致用。為了提升培訓的質量，企業(yè)有必要強化以下幾個方面工作：
首先，必須明確每一次培訓的目的和目標。在明確培訓目的和目標的基礎上，精心策劃和設計培訓方案，制定出詳實可行的培訓計劃。培訓計劃不僅包括企業(yè)的培訓對象和培訓目標，還包括培訓方式、內容、時間安排、資源要求等。另外，針對每一項培訓，要確定評估培訓成果和監(jiān)督培訓過程的標準，以確保培訓目標的實現以及培訓信息的及時反饋。
其次，全程監(jiān)控培訓過程。對培訓全過程都要進行質量監(jiān)控，防止偏離培訓目標。監(jiān)控是為了監(jiān)督并不斷改進培訓。
最后，評價培訓效果。評價是培訓管理的延伸，既可促成培訓目標的實現，又能為后續(xù)培訓提供支持和借鑒。對每一次培訓都要做全面的評價，在培訓評價中，應特別注重培訓信息的歸納和總結，以作為下一個培訓項目的參考。
03
建立有效激勵體系，充分激發(fā)員工積極性
在沒法實現人員退出機制的情況下，能否*化的激發(fā)每個人的積極性也是能否盤活人力資源的一個重要問題。要激發(fā)每個人的積極性，根本是要建立有效的激勵體系。激勵體系建設一般包括物質激勵和精神激勵兩大方面。
（1）物質激勵
物質激勵對激發(fā)員工的積極性具有非常重要的作用。物質激勵方式多種多樣，必須根據每個崗位的不同特點采取相應的方式，才能達到最好的激勵效果。物質激勵沒有*高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質激勵的過程中最重要的是要體現“公平”原則，以公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃為導向，以每位員工創(chuàng)造的績效大小為依據，制定基于績效的物質激勵體系，充分體現“多創(chuàng)造價值多得回報”的理念。
（2）精神激勵
精神激勵是激發(fā)員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多，企業(yè)要善于創(chuàng)新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。
企業(yè)為了達到*化的激勵效果，要善于把物質激勵和精神激勵有效結合。如果只采用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調物質激勵，容易使員工產生拜金主義，增加企業(yè)的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用，精神激勵只能在短期內調動員工的積極性和創(chuàng)造性，如果沒有相應的物質激勵作為保障，難以產生長期效果，改革開放前眾多國有企業(yè)的實踐就證明了這一點。
04
小結
人員退出機制不是企業(yè)能否盤活人力資源的最重要影響因素。即使是世界500強的企業(yè)，也很少用退出機制的方式來盤活人力資源。新勞動法的出臺，也進一步規(guī)范了我國企業(yè)的用工要求，對企業(yè)在辭退員工增設了更多的門檻。在此背景下，如何通過提高人力資源管理水平，實現充分盤活企業(yè)現有人力資源將會成為企業(yè)人力資源管理更重要的一個方向。在現實情況沒有人員退出機制的情況下，優(yōu)化員工配置、提升員工素質能力、更有效的激勵員工是盤活現有人力資源最重要的三項工作。
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