1. 要克服依賴會議溝通的思想，首先要清楚自己最依賴的是什么，并思考長期依賴下去的后果。也要考慮如果不依賴會議溝通，會有什么不同的結(jié)果。
2. 嘗試減少會議溝通的依賴，即使只是小小的改變，也要鼓勵自己。改變一小點也是進(jìn)步，隨著時間的推移，你會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。
3. 注意不要向不良方向發(fā)展，例如過于依賴父母。要嘗試獨立處理自己的事情，不要沖動地離家出走等。對于其他事物的依賴也是如此，要冷靜處理，逐步獨立。
4. 改變依賴的關(guān)鍵是學(xué)會獨立。遇到困難時，學(xué)會冷靜，想象自己在無人的環(huán)境中，嘗試自己解決問題。完成自己以前未曾做過的事情，即使是小事，也會讓你充滿成就感，喜歡獨立的感覺。
5. 獨立并不意味著完全抵制他人的幫助。開始時，需要獨立解決問題，因為你需要克服心理依賴。但隨著時間的推移，你會發(fā)現(xiàn)有許多事情無法獨立完成，這時需要合作和聽取他人意見，只是要學(xué)會自己做決定和選擇，不要為了圖省事而讓他人全權(quán)代理。
二、企業(yè)如何變阻力為動力推動變革
企業(yè)在變革中難免會遇到各種阻礙力量，這是不可避免的。因為企業(yè)內(nèi)每位員工和管理者所處的位置和角度不同，對變革的看法也不同。企業(yè)中總會有部分人員或障礙阻撓變革。
清除變革的障礙、變阻力為動力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最高明之舉，但這并不容易做到。要變阻力為動力，領(lǐng)導(dǎo)者需要從多個方面入手。了解并分類障礙；分析阻力出現(xiàn)的原因；采取措施清除障礙。
在企業(yè)變革中，會出現(xiàn)各種阻礙現(xiàn)象，這些是企業(yè)必須了解和解決的問題。例如，部分管理者強(qiáng)烈反對變革、提出反對意見；因為管理者的反對，其下屬員工消極怠工、影響變革的推進(jìn)；某些員工因變革導(dǎo)致工作內(nèi)容變動而要求換崗等。變革實施人員可能因?qū)嵤╇y度大、與個人利益沖突而產(chǎn)生離職意念等。
解決這些問題的方法包括：對于因角度不同而產(chǎn)生反對意見的管理者，要通過溝通、展示變革的益處來消除誤解；對于實施人員對變革成果缺乏信心的問題，要增強(qiáng)他們的信心、提供培訓(xùn)和支持；對于個人利益受到威脅的員工，要合理調(diào)整利益分配、采取激勵措施；對于不適應(yīng)企業(yè)制度變化的員工，要提供適應(yīng)期、進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)；對于員工內(nèi)心的不平衡感、要進(jìn)行心理疏導(dǎo)和公平公正的溝通等。
領(lǐng)導(dǎo)者也要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力、宣傳企業(yè)變革、選擇適合的變革方式、采取獎勵措施、激發(fā)中層領(lǐng)導(dǎo)者的潛力等。此外、妥善安置因變革而需裁減的員工也是非常重要的。只有這樣、才能*限度地減少阻力、推動企業(yè)的變革和發(fā)展。
三、如何減少企業(yè)文化變革的阻力
企業(yè)文化是推動企業(yè)技術(shù)和觀念意識發(fā)展的關(guān)鍵因素，需要與時俱進(jìn)。由于文化的慣性力量，企業(yè)變革過程中會遇到諸多障礙和阻力，因為現(xiàn)存的價值取向、行為模式、管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為變革的焦點。企業(yè)文化變革不僅是人的觀念和行為的改變，更是一場心理變革，涉及員工對未來的不確定性和對變化的恐懼和反抗。
員工在企業(yè)文化變革中扮演著重要角色，既是作用的客體，也是建設(shè)的主體。企業(yè)必須進(jìn)行廣泛的溝通交流，讓員工充分了解變革的目標(biāo)、意義及其影響，以獲得員工的理解和支持，并積極參與到變革中來。引入新員工，他們帶來的新價值觀和行為可以幫助推動變革。而將那些不愿接受變革的人調(diào)離，也可以加速變革的進(jìn)程。
獎勵對于價值觀和行為的塑造具有重要影響。將獎勵和報酬與有助于實現(xiàn)公司目標(biāo)的行為掛鉤，引導(dǎo)員工改變行為方式。企業(yè)文化變革的阻力主要來自于人與人的利益關(guān)系，需要理順這些關(guān)系，才能最終克服變革的障礙。
企業(yè)文化變革的過程可以分為五個階段：需求評估、解凍、變革、評價和凍結(jié)。在需求評估階段，需要外部專家對現(xiàn)存的文化進(jìn)行診斷，分析測定企業(yè)文化的現(xiàn)狀及其與向往狀態(tài)的差距。解凍階段則需要打破已有的行為方法和程序，引導(dǎo)人們關(guān)注這些固定程序，告訴人們?yōu)楹我l(fā)生變革。變革階段則是對企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變過程，是全員積極參與、更新觀念和行為的過程。評價階段則是對變革成果的衡量和評估，以了解企業(yè)取得的進(jìn)步和如何取得進(jìn)步。凍結(jié)階段則是使行為穩(wěn)定，保證人們有效運作的手段，將變革產(chǎn)生的好的方法、行為穩(wěn)定下來，固化為企業(yè)整體的心理程序。
以福特汽車為例，這家企業(yè)有著充滿光榮的歷史和獨特的經(jīng)營之處，但也面臨著生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)文化所帶來的挑戰(zhàn)。在全球各地建立生產(chǎn)據(jù)點的過程中，逐漸形成了各分公司各自為政的心態(tài)。面對來自日本汽車公司的競爭壓力，福特汽車公司開始了企業(yè)文化的改革。通過高層主管團(tuán)隊擔(dān)任講師，與學(xué)員經(jīng)歷團(tuán)隊建立的過程，討論挑戰(zhàn)并分配項目任務(wù)等方式，逐步推動企業(yè)文化的改革。通過類似顛峰課程的培訓(xùn)方式，教育對象擴(kuò)展到中層和基層主管，推動全球改革計劃。這些改革措施的實施，有助于福特汽車適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，提高競爭力。
優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅是追求利潤*化的首要目標(biāo)，更是持續(xù)實踐的精神。它指導(dǎo)企業(yè)在優(yōu)勢條件下取得輝煌經(jīng)營成果，更重要的是在劣勢條件下也能穩(wěn)步前行，最終贏得長距離競賽。真正的企業(yè)文化不是只需要一個眼光遠(yuǎn)大、魅力無窮的領(lǐng)導(dǎo)者，更需要他們專心致志地為企業(yè)建構(gòu)一種大而持久的制度。具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)有明確的目標(biāo)，并堅持自己的主張，不容納不愿或不符合其標(biāo)準(zhǔn)的人。在企業(yè)中，最重要的是一旦理念確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關(guān)鍵時刻賦予新的意義。在整體領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的實踐中，有兩個顯著的特點值得關(guān)注。所有學(xué)員在100天內(nèi)必須參與半日的社區(qū)服務(wù)活動。這一舉措不僅是為了讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者深入體會福特所倡導(dǎo)的“企業(yè)公民”精神，更為了讓他們親身體驗到生活中存在許多需要幫助的人，從而培養(yǎng)起不再抱怨和不滿足的積極心態(tài)。
學(xué)員們需以拍攝影帶的形式，展示“新福特”與“舊福特”的差異，以此突出新舊文化的不同之處。
特別值得一提的是“伙伴課程”（ExecutivePartnering）。這一課程專為那些年輕但具有巨大潛力的經(jīng)理人設(shè)計，旨在培養(yǎng)他們成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。課程中，學(xué)員們以三人一組的形式組成實習(xí)小組，并花費長達(dá)8周的時間與福特的七位高層主管緊密合作。每天的工作包括開會、討論和拜訪客戶等，針對企業(yè)面臨的問題或挑戰(zhàn)，高層主管甚至?xí)垖嵙?xí)小組提出切實可行的解決方案。這樣的實習(xí)經(jīng)歷為學(xué)員們提供了一個絕佳的觀察和學(xué)習(xí)的機(jī)會，使他們能夠從實際工作中學(xué)習(xí)高層的思考方式，了解公司的資源分配、長短期目標(biāo)以及面臨的策略挑戰(zhàn)。
在交流與溝通方面，“交談時間”（Let us Chat about the business）則是由納瑟親自進(jìn)行。他每周五傍晚會通過電子郵件與全球約十萬名福特員工分享自己的經(jīng)營理念。他也鼓勵員工們回饋任何想法、觀點或建議。納瑟認(rèn)為，要使福特轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行牡奈幕?，必須讓每一位員工了解如何經(jīng)營一家企業(yè)。在每周的電子郵件中，他會討論全球的發(fā)展趨勢、其他汽車巨頭的動態(tài)以及福特的亞洲市場發(fā)展等議題，以幫助員工理解高層的經(jīng)營觀點并培養(yǎng)類似的思考方式。
隨著福特的教學(xué)改革計劃的實施，福特汽車公司的文化正在發(fā)生著積極的化學(xué)變化。越來越多的員工參與到公司的改革中，并且有更多的主管開始踐行并傳播他們所學(xué)習(xí)的觀念。盡管對于像福特這樣的大型公司而言，改革是一個漫長而艱巨的過程，但通過上述模式，福特公司正在穩(wěn)步推進(jìn)其改革計劃，努力成為一家以顧客為中心的企業(yè)。這種文化變革不僅帶來了公司內(nèi)部的積極變化，也必將對公司的未來發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
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