很多企業(yè)在做績效咨詢項目的時候，通常就會問到一個問題，我們做各個部門的績效考核指標(biāo)，為什么要問到企業(yè)的年終目標(biāo)？提出這些問題的企業(yè)，通常都是在績效管理方面的效果，執(zhí)行落地不是很好，根源在于他們在實踐過程中存在的一些思想誤區(qū)。這些企業(yè)往往都會出現(xiàn)一種現(xiàn)象，落實部門的績效目標(biāo)的時候，公司和部門之間都會產(chǎn)生博弈。部門的負(fù)責(zé)人以及一些基礎(chǔ)的員工，他們更關(guān)注的是個人的績效，而忽略組織績效。他們不管企業(yè)完成了多少，反正做這些工作我就要得到相應(yīng)的獎勵，至于公司是不是賺錢，今年有沒有盈利，這些都不是他們考慮的問題。還有一些企業(yè)在不同層級的考核，關(guān)鍵的任務(wù)，關(guān)鍵的指標(biāo)，他們之間是沒有差異性，看不到各個部門之間管理的差異性，在關(guān)鍵指標(biāo)上看不到差距。
我舉一個例子，大家就很清楚了。如果不結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效考核很難真正的落地。有一家自動化制造業(yè)的公司，他們的經(jīng)營指標(biāo)和年終考核是掛鉤的。也就是說年終任務(wù)完成的越好，獲得的獎金更多。部門和員工他們的關(guān)注焦點在哪里？沒錯，就是各個部門總是力爭給自己制定一個較低的指標(biāo)，不但能夠容易完成，更容易獲得上級的肯定以及獎勵。而站在全局的角度來看，公司不得不給他們制定較高的指標(biāo)，因為只有這樣才能保證公司每年的業(yè)績增長持續(xù)下去。這樣就造成了公司和部門之間常常在業(yè)績目標(biāo)上進(jìn)行博弈，要想根本的解決問題，我們首先必須要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與各個部門的負(fù)責(zé)人他們之間達(dá)成共識，讓他們參與到我們的年度規(guī)劃中是首先要關(guān)注的。其次各個部門的負(fù)責(zé)人不要有經(jīng)營的思維，各個部門的負(fù)責(zé)人能夠看懂財務(wù)報表，了解我們當(dāng)下的經(jīng)營狀況，知道投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，能夠看明白什么是增長。最后在組織績效的文化上沒有著手，只有利他才能實現(xiàn)共贏，組織績效管理的是真正的BP的思維，把平臺做大做強(qiáng)，不要看眼前的小利，才能夠?qū)崿F(xiàn)我們與企業(yè)共謀發(fā)展的真正目標(biāo)。
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