有一個案例，是一個銀行通過了五項的措施，把績效評價轉向績效管理，慢慢的向管理的這樣一個動作去過渡，做了這么幾個動作。
第一個，加強管理者與員工之間的對話和溝通交換意見，并且在必要的時候給予員工指導。這個問題我們在實際操作的時候會遇到，我們的管理者和員工之間，不愿意過多的去溝通，甚至他們的交流和溝通。很多時候是在這種非正式的場合沒有問題。但是有的時候一些員工的指導支持，包括一些改進，包括一些激勵。偶爾是要放在相對比較正式的場合，要去跟員工去溝通，去交換意見。而且要把大家相互交流的一些內容，通過書面的形式能夠把它呈現(xiàn)出來，成為大家后面工作的這樣一個要領或者綱要。所以這個事情，一般如果管理者達不到這樣一個水平的話可能從BP的角度會去做一些介入，和我們管理者共同去做這件事情。當然這個就取決于管理者是否能夠去接受，到底是通過人情的方式，還是通過行政命令的方式，去跟我們的管理者進行進一步的溝通和洽談。同時也取決于我們人力資源自身的與員工溝通的這樣一個技巧，到底是一個什么樣的水平和水準。
第二個，每個月的第一個工作日，員工要和上級管理者共同制定自己的工作目標。其實在實操的過程當中也要去注意，作為BP也好，或者部門的一些銷售支持也好。比如銷售部門員工和上級每月的第一工作日是通過什么樣的方式去交流，一般情況下是一對一、對多的這樣一個工作會議。會議結束之后，還會有一對一，對多的工作目標的溝通。先從組織上確認好目標，再通過一對一確定好個人的目標。
第三個，月中。需要我們管理者在每個月月中或者說每周要進行一些怎么樣計劃實施的一些跟進，需要評估員工在直線目標的道路上取得哪些進步。包括個人的計劃執(zhí)行的情況怎么樣。
第四個，每月的月底。員工都會獲得來自幾個方面不同的反饋，對員工目標實現(xiàn)的情況進行評價，同時還要指出哪些地方需要進一步的改進。
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