績效考核的“長沙樣板”：朱健的治理杠桿與戰(zhàn)略視野
在中國地方治理體系中，績效考核始終是推動(dòng)政策落地、激發(fā)干部動(dòng)能的核心引擎。長沙市委副書記朱健在分管績效考核工作期間，將其提升至戰(zhàn)略高度，不僅提出“以績效考核為有力抓手，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)熱情”的治理理念，更以“省會(huì)擔(dān)當(dāng)”和“九連冠”目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建了一套融合目標(biāo)管控、過程督導(dǎo)與文化激勵(lì)的復(fù)合型績效管理體系。這一體系在提升行政效能、壓實(shí)主體責(zé)任、優(yōu)化公共服務(wù)等方面提供了可復(fù)制的“長沙經(jīng)驗(yàn)”。
一、戰(zhàn)略導(dǎo)向：目標(biāo)分解與責(zé)任壓實(shí)
朱健將績效考核定位為“推動(dòng)全局工作、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的有力抓手”，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)倒逼責(zé)任落實(shí)。在2019年全市績效考核推進(jìn)會(huì)上，他提出“一項(xiàng)一項(xiàng)抓推進(jìn)、抓落實(shí)”的精細(xì)化要求，要求各級部門對照任務(wù)指標(biāo)建立問題清單，按節(jié)點(diǎn)攻堅(jiān)，尤其注重守住安全生產(chǎn)、民生保障等底線指標(biāo)。這一導(dǎo)向使長沙在復(fù)雜治理環(huán)境中始終保持戰(zhàn)略定力。
其核心邏輯是通過“雙過半”（時(shí)間過半、任務(wù)過半）的階段性目標(biāo)管控，將宏觀戰(zhàn)略分解為可量化、可追蹤的微觀行動(dòng)。例如在經(jīng)濟(jì)發(fā)展領(lǐng)域，要求工業(yè)投資、科技創(chuàng)新等核心指標(biāo)按月調(diào)度；在民生領(lǐng)域則聚焦“易擁堵路段治理”“事故快處效率”等具體場景，形成“問題-臺賬-整改”閉環(huán)。這種“靶向治理”模式顯著提升了政策執(zhí)行力，為長沙連續(xù)多年蟬聯(lián)湖南省績效考核榜首奠定了方法論基礎(chǔ)。
二、多維體系構(gòu)建：考評選察的立體化融合
長沙的特色在于突破了傳統(tǒng)“唯GDP”或“唯上級評價(jià)”的單維考核，構(gòu)建了“考、評、察”三位一體的動(dòng)態(tài)評估網(wǎng)絡(luò)：
- “考”即以年度績效考核數(shù)據(jù)量化本職工作完成度，如經(jīng)濟(jì)增速、空氣質(zhì)量優(yōu)良率等硬性指標(biāo)；
- “評”引入多元主體參與，包括單位黨委對黨外人士的綜合評價(jià)、企業(yè)滿意度調(diào)查、第三方暗訪等；
- “察”則通過干部年度履職報(bào)告、紀(jì)委監(jiān)委專項(xiàng)督查等方式，跟蹤廉潔自律、政治素養(yǎng)等軟性維度。
這一體系在黨外代表人士管理中尤為典型。朱健推動(dòng)建立“履職報(bào)告會(huì)”制度，要求黨外人士定期向市委匯報(bào)服務(wù)大局、合作共事等情況，并由市委主要領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場點(diǎn)評。同時(shí)通過“德能勤績廉”全方位畫像，將統(tǒng)戰(zhàn)力量深度嵌入地方治理網(wǎng)絡(luò)，形成“黨委領(lǐng)導(dǎo)-黨外協(xié)同”的合力。
三、激勵(lì)機(jī)制：績效杠桿撬動(dòng)內(nèi)生動(dòng)力
朱健深諳“考核的生命力在于激勵(lì)相容”。他提出“以績效杠桿撬起隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力”，推動(dòng)建立物質(zhì)與精神激勵(lì)并重的長效機(jī)制：
- 在黨政系統(tǒng)內(nèi)，強(qiáng)化“見紅旗就扛”的爭先導(dǎo)向，將考核結(jié)果與干部晉升、評優(yōu)直接掛鉤，并通過公開通報(bào)、典型宣傳營造比學(xué)趕超氛圍；
- 在國企領(lǐng)域，推行“一企一策”考核，2025年衡陽市屬國企改革中，針對不同功能定位的企業(yè)差異化設(shè)置凈資產(chǎn)收益率、研發(fā)投入占比等指標(biāo)，避免“一刀切”導(dǎo)致的短視行為；
- 創(chuàng)新性引入“價(jià)值量考核”，在國泰君安任職期間，他設(shè)計(jì)跨部門協(xié)同KPI，將客戶滿意度納入前中后臺考核，這一經(jīng)驗(yàn)被遷移至地方服務(wù)評價(jià)中，推動(dòng)“以客戶為中心”的行政文化滲透。
值得注意的是，其激勵(lì)機(jī)制特別關(guān)注長效性。借鑒企業(yè)薪酬遞延支付模式，他在干部考核中引入風(fēng)險(xiǎn)成本評估，對重大項(xiàng)目責(zé)任實(shí)行終身追溯，防止“重顯績、輕潛績”的投機(jī)傾向。
四、文化賦能：績效治理的價(jià)值認(rèn)同
績效考核的深層阻力往往源于組織文化惰性。朱健的突破在于將績效考核從“管理工具”升維為“價(jià)值共識”，通過文化融合消弭執(zhí)行阻力。在國泰君安與海通證券合并中，他提出“協(xié)同協(xié)作、珍惜聲譽(yù)、社會(huì)擔(dān)當(dāng)”的文化整合綱領(lǐng)，以共同價(jià)值觀彌合業(yè)務(wù)風(fēng)格差異。
這一思路同樣應(yīng)用于地方治理。針對部分干部存在的“考核應(yīng)付”心態(tài)，他推動(dòng)“立足崗位作貢獻(xiàn)”大討論，結(jié)合湖湘文化中“敢為人先”的精神特質(zhì)，塑造“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、有作為才有地位”的組織。研究顯示，儒家文化中“重責(zé)任、輕功利”的觀與績效考核存在張力，但長沙通過強(qiáng)調(diào)“功能性首位”（如當(dāng)好“資本市場的看門人”“社會(huì)財(cái)富管理者”），使績效目標(biāo)與文化認(rèn)同達(dá)成和解，提升了制度韌性。
五、實(shí)踐成效與理論啟示
長沙模式的核心成效體現(xiàn)在三個(gè)維度：
- 效能提升：道路交通安全領(lǐng)域通過“智慧警務(wù)+精準(zhǔn)考核”，2024年事故死亡率同比下降23%；
- 協(xié)同強(qiáng)化：建立“市-區(qū)縣-園區(qū)”三級責(zé)任鏈，打破部門壁壘，如環(huán)保攻堅(jiān)中實(shí)現(xiàn)“尾水處理站建設(shè)”“管網(wǎng)查漏補(bǔ)缺”等多部門聯(lián)動(dòng)；
- 創(chuàng)新涌現(xiàn)：績效考核對創(chuàng)新的容錯(cuò)機(jī)制催生了“數(shù)字化企業(yè)級數(shù)據(jù)庫”“智能化管理駕駛艙”等治理技術(shù)突破。
從理論視角看，長沙經(jīng)驗(yàn)印證了激勵(lì)理論的適應(yīng)性進(jìn)化。傳統(tǒng)委托代理理論強(qiáng)調(diào)“薪酬-績效”綁定（如Murphy等證實(shí)高管薪酬與業(yè)績正相關(guān)），但公共部門的非營利屬性使其更需精神認(rèn)同與政治忠誠的復(fù)合激勵(lì)。朱健的實(shí)踐表明，在中國治理語境下，成功的績效考核需兼容三種邏輯：
- 科層制的剛性管控（指標(biāo)分解）；
- 市場化的競爭驅(qū)動(dòng)（比學(xué)趕超）；
- 文化共同體的價(jià)值內(nèi)化（家國情懷）。
邁向韌性治理的績效革新
朱健在長沙的績效考核實(shí)踐，本質(zhì)是一場以“目標(biāo)-人本-文化”為支點(diǎn)的治理革命。其體系既承襲了目標(biāo)管理的科學(xué)性，又注入湖湘文化中“經(jīng)世致用”的務(wù)實(shí)基因，更通過動(dòng)態(tài)調(diào)適回應(yīng)了復(fù)雜治理需求。未來研究可進(jìn)一步探索：
- 如何量化考核中的“隱性成本”（如基層迎檢負(fù)擔(dān)）；
- 數(shù)字技術(shù)（如AI預(yù)警系統(tǒng)）如何重構(gòu)考核指標(biāo)；
- 跨區(qū)域協(xié)同項(xiàng)目的考核權(quán)重分配等。
正如“國泰海通”整合中提出的“風(fēng)控為基、合規(guī)為魂、客戶至上”，績效考核的*目標(biāo)并非排名爭奪，而是通過制度創(chuàng)新塑造更具韌性、更富溫度的發(fā)展生態(tài)。長沙的探索證明：當(dāng)考核成為凝聚共識的橋梁而非衡量得失的標(biāo)尺，它便能真正釋放“指揮棒”的戰(zhàn)略價(jià)值。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/477214.html