TSC集團（原TSC海洋石油設(shè)備集團）作為全球化的石油鉆探設(shè)備制造與服務(wù)企業(yè)，其目標(biāo)績效考核體系結(jié)合了全球化管理需求與數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐，形成了具有行業(yè)特色的績效管理模式。以下從實施背景、核心框架、技術(shù)支撐、成效與挑戰(zhàn)四個方面進行分析：
一、實施背景：全球化管理的挑戰(zhàn)
TSC集團在全球擁有27家子公司，業(yè)務(wù)覆蓋深水設(shè)備制造、維修服務(wù)及頁巖油氣開發(fā)。隨著規(guī)模擴張和并購整合，集團面臨以下管理瓶頸：
1. 協(xié)作效率低下：分散的郵件系統(tǒng)（不同域名）、FTP文件傳輸耗時、視頻會議功能落后，導(dǎo)致跨地域協(xié)作困難。
2. 數(shù)據(jù)孤島問題：物料主數(shù)據(jù)分散于各子公司ERP系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，出現(xiàn)“一物多碼”現(xiàn)象，影響全球采購與庫存調(diào)配。
3. 業(yè)務(wù)流程割裂：采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)缺乏透明監(jiān)控，難以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地。
二、目標(biāo)績效考核的核心框架
TSC的績效考核體系以“戰(zhàn)略-流程-指標(biāo)”協(xié)同為核心，融合了目標(biāo)分解（KPI）與數(shù)字化管理工具：
1. 目標(biāo)設(shè)定與分解
2. 多維度考核結(jié)構(gòu)
TSC的績效考核包含三大模塊，形成總分制（參考類似/企業(yè)框架）：
| 考核維度 | 內(nèi)容說明 |
|--|-|
| 業(yè)務(wù)流程指標(biāo) | 基于Dynamics AX平臺數(shù)據(jù)，如采購單價偏差率、庫存周轉(zhuǎn)率（定量占70%）。 |
| 協(xié)作效率指標(biāo) | 通過Office 365協(xié)作數(shù)據(jù)（如文件共享響應(yīng)速度、跨時區(qū)會議參與度）評估（定性占20%）。 |
| 合規(guī)與風(fēng)險指標(biāo) | 如供應(yīng)商環(huán)保合規(guī)率、數(shù)據(jù)安全違規(guī)次數(shù)（占10%）。 |
3. 動態(tài)反饋與改進機制
三、技術(shù)支撐：數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動績效落地
TSC通過微軟產(chǎn)品組合實現(xiàn)“目標(biāo)-數(shù)據(jù)-行動”閉環(huán)：
1. Office 365統(tǒng)一協(xié)作平臺
2. Dynamics AX業(yè)務(wù)管理平臺
3. 數(shù)據(jù)驅(qū)動決策
四、實施成效與挑戰(zhàn)
成效
挑戰(zhàn)
1. 文化阻力：部分員工對數(shù)據(jù)透明化存在抵觸，需強化績效文化宣導(dǎo)（參考GE強制分布法的文化適配經(jīng)驗）。
2. 系統(tǒng)整合復(fù)雜度：多系統(tǒng)（如ERP與OA）接口開發(fā)耗時，初期數(shù)據(jù)遷移錯誤率較高。
3. 指標(biāo)動態(tài)性不足：部分KPI未隨市場變化及時調(diào)整（如頁巖油氣需求波動影響設(shè)備訂單）。
五、對其他企業(yè)的借鑒意義
1. 技術(shù)先行：選擇可擴展的平臺（如Dynamics AX、金蝶云）實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與考核一體化。
2. 分層設(shè)計指標(biāo)：核心業(yè)務(wù)（如庫存）用定量KPI，協(xié)作/創(chuàng)新類用定性O(shè)KR（參考OKR與KPI結(jié)合模型）。
3. 強化過程管理：避免“年終一次性考核”，通過季度復(fù)盤和實時數(shù)據(jù)修正目標(biāo)。
> 案例啟示：TSC的實踐表明，目標(biāo)績效考核的成功依賴技術(shù)工具標(biāo)準(zhǔn)化（打破數(shù)據(jù)孤島）、指標(biāo)與戰(zhàn)略強關(guān)聯(lián)（如庫存優(yōu)化直達(dá)財務(wù)目標(biāo)）、動態(tài)反饋機制（避免考核僵化）三要素。其在全球化管理中平衡統(tǒng)一性與靈活性的經(jīng)驗，可為制造業(yè)企業(yè)提供重要參考。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/439080.html