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取消月度績效考核：從管控到賦能的管理范式革新
> 一張張?jiān)露瓤己吮肀粴w檔進(jìn)歷史文件夾，取而代之的是實(shí)時(shí)反饋的對話機(jī)制和動態(tài)調(diào)整的目標(biāo)系統(tǒng)。當(dāng)越來越多的中國企業(yè)開始弱化傳統(tǒng)績效考核周期時(shí)，凱樂石公司在年會現(xiàn)場宣布“取消KPI”引發(fā)了員工自發(fā)的歡呼；百特中國用“月度反饋機(jī)制”取代了年度評級，員工敬業(yè)度上升了15個(gè)百分點(diǎn)；國瑞升科技取消銷售提成后，凈利潤率反而達(dá)到15%。這些看似反直覺的管理實(shí)踐背后，是一場關(guān)于績效本質(zhì)的認(rèn)知革命。
> 傳統(tǒng)的月度考核如同工業(yè)時(shí)代的精密齒輪，曾經(jīng)在標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。然而在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這套機(jī)制正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。南通中院的勞動爭議判決表明，當(dāng)企業(yè)未能履行考核義務(wù)時(shí)，法律可能視為“條件成就”，強(qiáng)制企業(yè)支付績效薪酬；怡安翰威特的調(diào)研則揭示了更嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)：72%的員工認(rèn)為傳統(tǒng)考核未能真實(shí)反映其貢獻(xiàn)。
管理范式轉(zhuǎn)型的必要性
傳統(tǒng)月度績效考核體系正面臨日益嚴(yán)峻的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。在法律實(shí)踐層面，南通中院2021年審理的印染公司勞動爭議案具有標(biāo)志性意義。該公司在勞動合同中約定“根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資”，卻長期不組織考核。法院援引《民法典》第159條，認(rèn)定公司“為自身利益不正當(dāng)?shù)刈柚箺l件成就”，判決其按最高標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)足員工績效工資差額。這一判例揭示了傳統(tǒng)考核制度潛藏的法律風(fēng)險(xiǎn)——當(dāng)考核機(jī)制執(zhí)行不力時(shí)，企業(yè)可能面臨被動承擔(dān)全額績效薪酬的后果。
更深層次的問題在于傳統(tǒng)考核模式與當(dāng)代工作本質(zhì)的錯(cuò)位。KPI方法雖具有目標(biāo)清晰、可量化等優(yōu)勢，但其“范圍狹窄、缺乏靈活性”的缺陷在知識型工作中尤為突出。銷售員工可能為達(dá)成短期銷售指標(biāo)而忽視客戶關(guān)系培育；研發(fā)人員則可能因追求專利數(shù)量而犧牲創(chuàng)新質(zhì)量。怡安翰威特全球合伙人陳果指出：“績效更多反映的是經(jīng)理對員工的主觀評價(jià).而中國企業(yè)的誤區(qū)在于將績效簡單等同于指標(biāo)”。當(dāng)考核淪為數(shù)字游戲，員工可能陷入“游戲化陷阱”——專注滿足KPI而非追求真正的價(jià)值創(chuàng)造。
新型績效管理模式構(gòu)建
取消月度考核絕非簡單廢除制度，而是需要構(gòu)建更符合人性與效率的替代系統(tǒng)。百特中國提供了跨國企業(yè)實(shí)踐的典范。該公司在取消績效評級后，推出了A.C.E.（目標(biāo)對齊、持續(xù)反饋、高效執(zhí)行）模式。在目標(biāo)對齊階段，管理者與員工共同設(shè)定季度目標(biāo)而非月度指標(biāo)；核心創(chuàng)新在于“月度反饋會談”（Check-in），管理者不再扮演裁判角色，而是作為教練提供建設(shè)性反饋。
百特中國人力資源總監(jiān)趙雋艷強(qiáng)調(diào)：“績效管理做得最好的就是做到員工和主管雙方對最終結(jié)果不會感到驚訝（no surprise）”。這種機(jī)制解決了傳統(tǒng)考核的*痛點(diǎn)——消除年終評估時(shí)的意外感。數(shù)據(jù)顯示，實(shí)施半年后，中國區(qū)93%的員工與經(jīng)理進(jìn)行了定期會談，其中64%進(jìn)行了三次以上深度交流，僅2%員工不了解該機(jī)制。
在制造業(yè)領(lǐng)域，國瑞升科技的實(shí)踐提供了本土化樣本。該公司在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式后逐步取消績效考核，特別是廢除了銷售提成制度。董事長葛丙恒認(rèn)識到：“提成制度表面上按勞分配，實(shí)則導(dǎo)向個(gè)人利益*化”。國瑞升轉(zhuǎn)而采用“高固定工資+團(tuán)隊(duì)價(jià)值分配”模式，并按產(chǎn)品線重組阿米巴小組。令人驚訝的是，在取消銷售提成后，銷售人員主動交接，跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作顯著增強(qiáng)，公司凈利潤率穩(wěn)定在15%以上。
實(shí)施挑戰(zhàn)與平衡之道
取消月度考核的轉(zhuǎn)型之路布滿認(rèn)知與實(shí)操的陷阱。首要挑戰(zhàn)來源于中外管理語境的本質(zhì)差異。當(dāng)美國企業(yè)討論“取消績效考核”時(shí)，其背景是數(shù)十年成熟的績效管理文化，取消的是評級而非目標(biāo)管理本身。陳果犀利指出：“中國企業(yè)理解績效的方式存在誤區(qū).現(xiàn)階段在中國企業(yè)內(nèi)部討論取消年度績效考核還為時(shí)尚早”。百特中國的成功恰恰源于其保留了目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，僅弱化了年度評級標(biāo)簽，反而強(qiáng)化了過程反饋。
個(gè)體激勵(lì)與集體利益的平衡是另一關(guān)鍵挑戰(zhàn)。扁平化組織中，取消考核可能引發(fā)“責(zé)任擴(kuò)散效應(yīng)”——員工因目標(biāo)模糊而降低投入度。解決方案在于構(gòu)建雙軌制激勵(lì)機(jī)制：一方面通過OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）確保組織目標(biāo)對齊，另一方面引入“價(jià)值積分池”量化跨團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。瑞達(dá)恒公司的實(shí)踐表明：“績效管理必須與組織戰(zhàn)略保持一致.通過明確指標(biāo)、強(qiáng)化溝通、完善激勵(lì)提高技術(shù)支持”。其銷售團(tuán)隊(duì)在取消月度指標(biāo)后，客戶滿意度反而提升了30%，源于員工不再為短期指標(biāo)犧牲服務(wù)質(zhì)量。
技術(shù)支撐體系的缺位常導(dǎo)致轉(zhuǎn)型流產(chǎn)。傳統(tǒng)考核依賴靜態(tài)表格，而新型管理模式需要動態(tài)數(shù)據(jù)追蹤和實(shí)時(shí)反饋平臺?，F(xiàn)代績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備三核心功能：目標(biāo)進(jìn)度可視化看板、實(shí)時(shí)反饋記錄工具、價(jià)值貢獻(xiàn)分析模塊。扁平化管理專家建議：“采用先進(jìn)的績效管理軟件能夠大大提高考核效率和準(zhǔn)確性”。這類工具使目標(biāo)透明度提升60%，同時(shí)減少管理者50%的行政負(fù)擔(dān)，為持續(xù)反饋提供技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。
組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力重塑
績效管理變革的深層本質(zhì)是組織文化的基因重組。國瑞升科技在取消績效考核后，經(jīng)歷了從“利益驅(qū)動”到“意義驅(qū)動”的文化蛻變。當(dāng)公司廢除銷售提成時(shí)，部分銷售人員因不適應(yīng)而離職。但堅(jiān)持“利他經(jīng)營哲學(xué)”的文化篩選，使留下的團(tuán)隊(duì)形成強(qiáng)大的精神內(nèi)核。在疫情期間，員工自發(fā)尋找替代物流方案確?？蛻艄?yīng)，這種超越合同義務(wù)的行為，最終使公司凈利潤逆勢增長15%。
稻盛和夫經(jīng)營顧問曹岫云評價(jià)道：“國瑞升的阿米巴經(jīng)營貨真價(jià)實(shí)！.取消績效考核不是回到大鍋飯時(shí)代，而是構(gòu)建更高階的價(jià)值評價(jià)體系”。這種文化轉(zhuǎn)型的核心在于將“績效即控制”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤?strong>績效即發(fā)展”的共識——員工視反饋為成長資源而非審判工具。
管理者的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型是文化重塑的關(guān)鍵支點(diǎn)。在扁平化管理模式下，管理者需完成三重角色蛻變：從考核者變?yōu)橘x能者、從事后評判者變?yōu)檫^程教練、從資源控制者變?yōu)樨?zé)任邊界劃定者。百特中國為此專門開發(fā)了反饋技術(shù)指南：“我們給經(jīng)理們設(shè)計(jì)簡單講義，指導(dǎo)如何提問、如何開啟對話.強(qiáng)調(diào)反饋需具體到行為層面”。公司還推出“My Manager Cares”全球認(rèn)可計(jì)劃，員工可隨時(shí)評價(jià)直線經(jīng)理的賦能行為，使管理行為改善有據(jù)可依。
在價(jià)值評價(jià)體系重構(gòu)方面，凱樂石的實(shí)踐提供了新視角。該公司在年會宣布取消KPI后，轉(zhuǎn)而建立“戶外探險(xiǎn)成就體系”——員工在登山、攀巖等真實(shí)挑戰(zhàn)中展現(xiàn)的意志品質(zhì)成為評價(jià)依據(jù)。一位產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的經(jīng)歷頗具說服力：“以前我不跑步，現(xiàn)在完成五十公里越野跑后，才真正理解跑鞋設(shè)計(jì)的關(guān)鍵”。這種將工作場景與生活激情融合的評價(jià)機(jī)制，使專業(yè)能力提升成為探索精神的自然延伸。
總結(jié)與未來展望
取消月度績效考核并非管理弱化，而是構(gòu)建更精細(xì)、更人性的價(jià)值創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)。南通法院的判例警示了傳統(tǒng)考核的法律風(fēng)險(xiǎn)；國瑞升15%的凈利潤增長、百特中國93%的反饋覆蓋率等實(shí)踐則證明了新范式的可行性。這些案例共同指向績效管理的本質(zhì)回歸——從管控工具轉(zhuǎn)型為賦能系統(tǒng)。
成功轉(zhuǎn)型需把握三個(gè)關(guān)鍵支點(diǎn)：機(jī)制設(shè)計(jì)上，以動態(tài)目標(biāo)對齊替代靜態(tài)指標(biāo)分解，建立持續(xù)反饋代替定期評分；技術(shù)支撐上，采用敏捷績效平臺實(shí)現(xiàn)目標(biāo)透明化、反饋即時(shí)化；文化根基上，培育責(zé)任意識與成長思維，將績效考核升華為價(jià)值創(chuàng)造的意義追尋。尤其對中國企業(yè)而言，應(yīng)避免簡單模仿西方取消評級的形式，而需把握“強(qiáng)化過程反饋、弱化標(biāo)簽判斷”的實(shí)質(zhì)。
未來研究可向三個(gè)方向深化：不同所有制企業(yè)的差異化轉(zhuǎn)型路徑探索，如國企需重點(diǎn)關(guān)注政策合規(guī)性與民主程序；技術(shù)賦能的邊界研究，避免實(shí)時(shí)反饋淪為數(shù)字監(jiān)控；心理安全感在持續(xù)反饋中的作用機(jī)制。正如稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)所啟示的：“利己則生，利他則久”。當(dāng)績效管理從零和博弈轉(zhuǎn)向價(jià)值共生，企業(yè)將釋放出遠(yuǎn)超考核表所能度量的創(chuàng)造潛能。
[1] 未對職工考核公司不發(fā)績效獎(jiǎng)被訴案例，江蘇省高級人民法院公報(bào)，2021年。
[9] 百特中國績效管理變革實(shí)踐，界面新聞，2017年。
[58] 國瑞升科技取消績效考核案例，中外管理，2021年。
[53] KPI績效考核的優(yōu)缺點(diǎn)分析，Moka HR研究院，2024年。
[46] 中西方績效考核差異研究，界面新聞，2021年。
[19] 銷售團(tuán)隊(duì)績效管理優(yōu)化，現(xiàn)代管理期刊，2024年。
[159] 扁平化企業(yè)績效考核指南，伙伴云，2025年。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/438710.html