歲末年初，企業(yè)績效管理的齒輪再次轉(zhuǎn)動。在眾多考核工具中，“271”分級制度以其鮮明的差異化策略，成為企業(yè)人才梯隊建設(shè)的核心引擎。它源于通用電氣杰克·韋爾奇的“活力曲線”，由阿里巴巴等企業(yè)本土化實踐后廣為人知——通過強制正態(tài)分布，將員工劃分為前20%的明星、中間70%的骨干與末位10%的改進(jìn)對象。這一制度既是企業(yè)優(yōu)勝劣汰的標(biāo)尺，也是組織爭議的焦點。其背后不僅是績效排名的冰冷數(shù)字，更是人才價值觀的深度碰撞。
制度內(nèi)核與歷史沿革
271制度的本質(zhì)是資源分配的邏輯。它將員工按績效強制劃分為三類：前20%的“明星員工”業(yè)績與價值觀雙優(yōu)，是企業(yè)重點激勵對象；70%的“中堅力量”達(dá)標(biāo)但需持續(xù)提升；末位10%則面臨淘汰風(fēng)險。這種分級源于杰克·韋爾奇在通用電氣的實踐，他認(rèn)為“區(qū)分是管理的起點”——只有明確識別優(yōu)劣，才能將資源集中于高回報領(lǐng)域。
阿里巴巴將其發(fā)展為“雙軌制考核”，融合KPI與價值觀雙重維度。例如，員工需接受業(yè)績評分（3.25-5分六檔制）和價值觀行為評估，二者權(quán)重各占50%。衛(wèi)哲在管理中供鐵軍時強調(diào)：“同樣的業(yè)績結(jié)果，若團隊輸出干部數(shù)量多、客戶續(xù)約率高，則因非業(yè)績因素加分”。這體現(xiàn)了271不僅是業(yè)績排名，更是戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)節(jié)工具。
雙重維度與動態(tài)管理
考核的雙軌制設(shè)計是271落地的關(guān)鍵。在阿里巴巴的實踐中，價值觀考核與業(yè)績同等重要。業(yè)績突出但價值觀不符者被稱為“野狗”，價值觀優(yōu)秀但業(yè)績薄弱者則是“小白兔”，二者均可能被歸入末位10%。例如，兩名銷售同樣達(dá)成1000萬業(yè)績，但續(xù)約率低、客戶投訴多者會被扣減績效系數(shù)。
過程管理遵循“抓兩頭、穩(wěn)中間”策略。對前20%員工，通過獎金傾斜（占激勵盤子的40%-50%）、晉升優(yōu)先和期權(quán)授予強化激勵；對末位10%，設(shè)置緩沖機制（連續(xù)兩周期末位才淘汰），并允許返聘。中間70%的員工則通過“16字輔導(dǎo)方針”（我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽）提升技能。這種動態(tài)調(diào)整避免了“一考定生死”，但要求管理者高頻跟進(jìn)（阿里采用季度甚至月度考核）[[112]。
組織效能的爭議性影響
其優(yōu)勢在于激活競爭與明確導(dǎo)向。華為、阿里等企業(yè)借助271制度快速篩選高潛力人才，前20%員工獲得超比例資源，形成“標(biāo)桿效應(yīng)”。例如阿里頭部員工可獨享團隊40%以上獎金。價值觀考核將企業(yè)文化具象化，避免唯業(yè)績論[[13]。衛(wèi)哲指出：“客戶續(xù)約率、干部輸送量等非業(yè)績指標(biāo)，讓戰(zhàn)略落地有據(jù)可依”。
爭議則集中于剛性排名的副作用。強制比例可能導(dǎo)致“擠壓效應(yīng)”：在優(yōu)秀團隊中，部分合格員工被強行歸入末位10%；而在弱勢團隊，平庸者可能進(jìn)入前20%[[37]。阿里員工曾抱怨“每日如履薄冰”，甚至出現(xiàn)為保護(hù)同事主動背低分的現(xiàn)象。管理者權(quán)力過大可能引發(fā)PUA風(fēng)險，若缺乏案例佐證（如打3分需具體行為記錄），考核易失公允。
適用邊界與演進(jìn)方向
制度有效性高度依賴組織基因。271更適合競爭激烈的行業(yè)（如互聯(lián)網(wǎng)、銷售）、千人以上規(guī)模企業(yè)，以及已建立量化文化基礎(chǔ)的組織[[103]。創(chuàng)業(yè)公司初期依賴自我驅(qū)動，盲目推行會浪費管理資源；而人才密度高的企業(yè)（如后期阿里）可能因員工差距縮小，失去激勵性[[37]。
本土化迭代已在實踐中展開。阿里于2021年取消強制“361”（271變體），保留分級但弱化淘汰，轉(zhuǎn)而強化發(fā)展性反饋。未來方向可從三方面優(yōu)化：
1. 動態(tài)比例調(diào)整：根據(jù)團隊成熟度浮動比例，如新團隊末位比例降至5%；
2. 校準(zhǔn)機制升級：采用“三權(quán)分立”——業(yè)務(wù)主管定級、HRG監(jiān)督、跨部門評審團仲裁；
3. 融合敏捷理念：參考OKR的過程追蹤，增加季度目標(biāo)達(dá)成度、能力成長等非結(jié)果指標(biāo)。
從工具理性到價值理性
271制度如同雙刃劍：它用區(qū)分機制推動組織進(jìn)化，卻也因剛性排名承受性質(zhì)疑。其本質(zhì)是“壓力-績效”理論的實踐——通過適度張力激發(fā)潛能，但若失衡則引發(fā)內(nèi)耗[[116]。杰克·韋爾奇曾辯護(hù)：“區(qū)分不是殘酷，而是對優(yōu)秀者的公平”。
在人才主權(quán)時代，績效考核正從“分類工具”轉(zhuǎn)向“發(fā)展引擎”。未來的271或許將更關(guān)注校準(zhǔn)而非排名，強化反饋而非審判，最終在組織效率與人性溫度間找到平衡點。如管理學(xué)家亨利·明茨伯格所言：“管理是手藝，需要的是精心調(diào)配的配方，而非標(biāo)準(zhǔn)化菜單?！?/p>
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