在平安科技的績(jī)效管理體系中，C級(jí)評(píng)價(jià)如同一面多棱鏡：既是員工表現(xiàn)的“基準(zhǔn)線”，也是組織人才策略的校準(zhǔn)器。這一等級(jí)覆蓋了占比*的員工群體（約70%），被定義為“基本達(dá)標(biāo)但存在改進(jìn)空間”。它既非淘汰預(yù)警，也非卓越勛章，而是企業(yè)精細(xì)化人才管理的關(guān)鍵樞紐——既維系組織執(zhí)行力，又為員工發(fā)展提供清晰路標(biāo)。在金融科技行業(yè)高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)的背景下，如何將C級(jí)從“達(dá)標(biāo)標(biāo)簽”轉(zhuǎn)化為“成長(zhǎng)跳板”，成為平安人力資源戰(zhàn)略的核心命題之一。
績(jī)效C的定義與評(píng)定體系
平安的績(jī)效管理體系采用四級(jí)分類（A/B/C/D），C級(jí)定位為“符合預(yù)期，潛力待激活”。2025年升級(jí)的AI動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)模型中，考核維度從單一結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)向“目標(biāo)完成度-行為表現(xiàn)-潛力評(píng)估”三維聯(lián)動(dòng)。例如，某客戶服務(wù)崗位的C級(jí)評(píng)定需同時(shí)滿足：KPI達(dá)成率75%-85%、協(xié)作能力評(píng)分低于團(tuán)隊(duì)均值、且未進(jìn)入高潛人才池。
值得注意的是，C級(jí)并非靜態(tài)標(biāo)簽。平安采用“三年滾動(dòng)評(píng)估”機(jī)制：連續(xù)兩年C級(jí)但第三年提升至B-以上的員工，調(diào)薪比例可上浮至5.5%；反之，若次年仍為C級(jí)則凍結(jié)調(diào)薪。這一設(shè)計(jì)既避免“一考定終身”，又強(qiáng)化持續(xù)改進(jìn)的激勵(lì)。系統(tǒng)引入異常行為預(yù)警（如項(xiàng)目參與率驟降、代碼提交頻次異常），通過(guò)數(shù)據(jù)捕捉潛在的能力錯(cuò)配。
薪資調(diào)整的規(guī)則與應(yīng)用差異
薪資聯(lián)動(dòng)是績(jī)效C級(jí)最受關(guān)注的實(shí)踐。根據(jù)《平安集團(tuán)2025績(jī)效薪酬聯(lián)動(dòng)管理辦法》，C級(jí)員工可獲基礎(chǔ)薪資5%的上浮，但需滿足“連續(xù)兩季度非C/D類”的前置條件。這一標(biāo)準(zhǔn)參考了Mercer《2025金融業(yè)薪酬報(bào)告》的中位值區(qū)間（4%-6%），兼顧市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)部公平性。
調(diào)整規(guī)則因崗位特性呈現(xiàn)顯著差異：
爭(zhēng)議點(diǎn)在于薪資倒掛風(fēng)險(xiǎn)——新員工調(diào)薪后薪資可能超過(guò)同職級(jí)老員工。對(duì)此，平安啟用“歷史薪資對(duì)比”功能自動(dòng)預(yù)警，并優(yōu)先保障司齡3年以上員工的調(diào)整權(quán)益。
員工發(fā)展路徑與組織支持
C級(jí)評(píng)定背后往往隱藏能力短板。平安的應(yīng)對(duì)策略是精準(zhǔn)診斷+靶向培養(yǎng)：
組織支持則通過(guò)數(shù)字化工具下沉。HR-X智慧人事系統(tǒng)能識(shí)別員工行為數(shù)據(jù)異常（如代碼提交頻次下降30%），自動(dòng)推送《績(jī)效面談策略指南》給主管，提示“需加強(qiáng)敏捷開(kāi)發(fā)流程輔導(dǎo)”。2025年數(shù)據(jù)顯示，使用“成長(zhǎng)軌跡”模塊的員工，績(jī)效申訴量同比下降42%，反映干預(yù)策略的有效性。
爭(zhēng)議與持續(xù)改進(jìn)機(jī)制
C級(jí)管理體系長(zhǎng)期面臨兩大質(zhì)疑：
1. 標(biāo)準(zhǔn)模糊性
有員工指出，同一崗位在不同部門的評(píng)估尺度不一（如研發(fā)崗的“創(chuàng)新意識(shí)”在保險(xiǎn)科技部權(quán)重為15%，在AI平臺(tái)部達(dá)30%）。2025年平安的解決方案是：由BG級(jí)HRBP介入校準(zhǔn)，參考近三年矩陣考核權(quán)重分布，并公開(kāi)《崗位評(píng)估系數(shù)對(duì)照表》。
2. 動(dòng)力衰減陷阱
C級(jí)員工易陷入“求穩(wěn)心態(tài)”。平安通過(guò)三階激勵(lì)設(shè)計(jì)破局：
申訴機(jī)制亦完成數(shù)字化升級(jí)。新平臺(tái)支持員工提交項(xiàng)目日志、客戶反饋等補(bǔ)充材料，由HR專家+業(yè)務(wù)總監(jiān)+數(shù)據(jù)安全官組成虛擬評(píng)審團(tuán)，申訴成功者3個(gè)工作日內(nèi)補(bǔ)發(fā)薪資差額。
結(jié)論：從管理工具到生態(tài)樞紐
平安科技的績(jī)效C級(jí)體系，本質(zhì)是平衡組織效率與員工發(fā)展的動(dòng)態(tài)框架。其價(jià)值不僅體現(xiàn)在5%的薪資調(diào)整杠桿，更在于構(gòu)建了“診斷-激勵(lì)-進(jìn)化”的人才成長(zhǎng)閉環(huán)。隨著AI模型對(duì)行為數(shù)據(jù)的深度挖掘（如代碼貢獻(xiàn)質(zhì)量、跨部門協(xié)作熱力圖），未來(lái)評(píng)估有望從“結(jié)果追溯”轉(zhuǎn)向“能力預(yù)測(cè)”。
體系仍需應(yīng)對(duì)兩大挑戰(zhàn)：一是差異化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在超大型組織中的落實(shí)一致性；二是避免工具理性異化——當(dāng)數(shù)據(jù)指標(biāo)過(guò)度擠壓人性化管理時(shí)，可能削弱員工歸屬感。未來(lái)可探索“動(dòng)態(tài)標(biāo)簽制”，允許員工自主申報(bào)能力轉(zhuǎn)型方向（如從開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向解決方案架構(gòu)），以柔性機(jī)制激活C級(jí)群體的創(chuàng)新潛能。
績(jī)效管理的*目標(biāo)，是讓每個(gè)員工在組織中找到“值得奮斗的位置”。當(dāng)C級(jí)不再被視作能力邊界，而成為成長(zhǎng)路標(biāo)時(shí)，企業(yè)方能真正實(shí)現(xiàn)“人力資本”向“人才生態(tài)”的躍遷。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/435965.html