農(nóng)商行績效考核經(jīng)理是負責設計、實施與優(yōu)化銀行績效考核體系的核心崗位，兼具戰(zhàn)略導向與實操管理職能。結(jié)合行業(yè)實踐，其職責、能力要求及挑戰(zhàn)可系統(tǒng)歸納如下：
一、崗位核心職責解析
1.績效體系設計與優(yōu)化
構(gòu)建覆蓋全行的分層分類考核框架，如
農(nóng)商行績效考核經(jīng)理是負責設計、實施與優(yōu)化銀行績效考核體系的核心崗位，兼具戰(zhàn)略導向與實操管理職能。結(jié)合行業(yè)實踐，其職責、能力要求及挑戰(zhàn)可系統(tǒng)歸納如下：
一、崗位核心職責解析
1. 績效體系設計與優(yōu)化
構(gòu)建覆蓋全行的分層分類考核框架，如對網(wǎng)點按“城區(qū)型、工業(yè)型、農(nóng)業(yè)型、生態(tài)型”四大矩陣分類考核（祁陽農(nóng)商行案例）。
動態(tài)調(diào)整指標權(quán)重，例如存款組織占30%、貸款管理占30%、利息收入占25%（桂東農(nóng)商行）。
區(qū)分崗位差異：客戶經(jīng)理側(cè)重業(yè)務量（如存貸款增量、客戶凈增），柜員側(cè)重操作效率，中后臺強化流程服務評價。
2. 考核過程監(jiān)督與數(shù)據(jù)分析
監(jiān)控各部門指標完成進度，識別異常數(shù)據(jù)（如不良貸款新增、對賬單回收率不足），提出改進建議。
將考核結(jié)果聯(lián)動薪酬晉升：例如連續(xù)3個月得分低于80分的客戶經(jīng)理降薪0.05系數(shù)（祁陽農(nóng)商行）。
3. 戰(zhàn)略目標傳導與激勵設計
分解銀行年度目標（如普惠貸款增長20%），轉(zhuǎn)化為可量化指標下沉至支行。
設計專項激勵：如“人均日均存款增量每超100萬獎勵1000元”（某農(nóng)商行支行行長考核）。
?? 二、農(nóng)商行特色績效考核實踐
差異化考核工具應用
KPI主導：71%農(nóng)商行采用KPI，聚焦存貸規(guī)模、利潤等關(guān)鍵指標，但易忽視合規(guī)風險權(quán)重（某省調(diào)研）。
平衡計分卡補充：13%農(nóng)商行加入客戶滿意度、員工培訓等非財務指標，但數(shù)據(jù)獲取難度大。
科技系統(tǒng)支撐：如桂東農(nóng)商行定制系統(tǒng)實現(xiàn)“業(yè)務量→利潤→薪酬”自動核算，減少人為干預。
考核與風控平衡
客戶經(jīng)理面臨“增量指標加壓”與“不良貸款追責”雙重壓力，2024年逾期風險上升導致績效縮水（廣東農(nóng)商行案例）。
優(yōu)化方向：提高風險管理類指標權(quán)重（如不良率壓降占20分），避免短視行為。
三、任職要求與核心能力
1. 專業(yè)經(jīng)驗
3年以上人力資源或績效管理經(jīng)驗，熟悉銀行存貸、中間業(yè)務等盈利模式。
需掌握監(jiān)管政策（如銀保監(jiān)對賬要求）、財稅知識及《勞動法》合規(guī)。
2. 核心能力
數(shù)據(jù)分析：將存貸FTP利潤、模擬資產(chǎn)利潤率等財務指標轉(zhuǎn)化為考核標準。
跨部門協(xié)同：聯(lián)動財務、信貸等部門獲取考核數(shù)據(jù)，避免“部門墻”阻礙。
變革管理：推動考核系統(tǒng)上線（如桂東農(nóng)商行歷時1年測試）并化解員工抵觸。
3. 職業(yè)素養(yǎng)
公正性：避免指標分配“鞭打快?！被蛑饔^隨意性。
政策敏感度：及時響應鄉(xiāng)村振興導向，調(diào)整“三農(nóng)”貸款考核權(quán)重。
四、當前挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢
挑戰(zhàn)
指標僵化：部分農(nóng)商行中后臺考核仍依賴定性評價，易流于形式。
系統(tǒng)依賴：科技落后導致數(shù)據(jù)采集困難（如客戶流失率難量化），制約平衡計分卡應用。
人才流失：信貸經(jīng)理因指標壓力與收入下降離職增多（2024年行業(yè)觀察）。
創(chuàng)新方向
動態(tài)調(diào)整機制：按季優(yōu)化指標庫，結(jié)合經(jīng)濟周期靈活調(diào)節(jié)任務量（如疫情下調(diào)利潤目標）。
ESG融合：秦農(nóng)銀行將綠色信貸、普惠金融納入考核，掛鉤高管績效。
數(shù)智化工具：永順農(nóng)商行引入外部咨詢機構(gòu)，通過AI模型預測指標合理性。
總結(jié)
農(nóng)商行績效考核經(jīng)理需兼具金融邏輯、數(shù)據(jù)洞察與人性化管理三重能力，既要通過精細化考核打破“大鍋飯”（如祁陽農(nóng)商行山區(qū)津貼設計），也要避免過度指標化加劇基層負擔。未來需更注重戰(zhàn)略適配性與員工獲得感平衡，方能在轉(zhuǎn)型中激活組織效能。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/435725.html
