近年來，全球企業(yè)管理領(lǐng)域掀起了一場靜默的革命：部分領(lǐng)軍企業(yè)開始弱化甚至取消傳統(tǒng)績效考核制度。從通用電氣放棄沿用三十年的“活力曲線”考核法，到IBM、微軟等科技巨頭廢除強(qiáng)制排名和末位淘汰機(jī)制，這一變革浪潮正挑戰(zhàn)著工業(yè)時代沿襲至今的管理邏輯。中國企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)跟進(jìn)？取消績效考核是管理進(jìn)化還是理想主義？本文從多維視角剖析這一管理變革的動因、挑戰(zhàn)與替代路徑。
一、績效考核制度變革的全球圖景
全球企業(yè)管理實踐顯示，傳統(tǒng)績效考核制度正經(jīng)歷深刻重構(gòu)。通用電氣在杰克·韋爾奇時代推行的“活力曲線”強(qiáng)制排名制度曾被視為績效管理的黃金標(biāo)準(zhǔn)，要求管理者將員工強(qiáng)制分為五個等級并淘汰末位10%。這一制度在1980-2000年代幫助通用市值增長超3000億美元，成為全球企業(yè)管理典范。2015年該公司正式宣布廢除該制度，承認(rèn)其加劇內(nèi)部競爭、抑制協(xié)作創(chuàng)新，并導(dǎo)致短期行為盛行[[8]]。
變革趨勢不僅限于制造業(yè)。微軟于2013年取消員工排名制度，IBM于2016年廢除年度考核的強(qiáng)制分布。這些企業(yè)的共同轉(zhuǎn)向是從評估型考核轉(zhuǎn)向發(fā)展型反饋——保留目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，但取消評級和強(qiáng)制淘汰，代之以實時反饋和持續(xù)輔導(dǎo)。怡安翰威特全球合伙人陳果指出：“美國企業(yè)并非取消績效管理，而是將反饋周期從半年縮短至實時，目標(biāo)設(shè)定依然存在，但年終評級被動態(tài)反饋取代”[[8]]。這一變革浪潮標(biāo)志著管理理念從“控制”向“賦能”的根本性轉(zhuǎn)變。
二、取消績效考核的深層動因
員工體驗與心理壓力的再平衡
傳統(tǒng)績效考核的弊端在知識經(jīng)濟(jì)時代被顯著放大。強(qiáng)制排名制度導(dǎo)致員工長期處于“末位淘汰”的焦慮中，加劇職場競爭和心理壓力。IBM內(nèi)部調(diào)研顯示，傳統(tǒng)考核消耗管理者每年超過200小時在填表評級上，而員工滿意度因此下降30%以上。更關(guān)鍵的是，在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的工作環(huán)境中，考核壓力易導(dǎo)致員工回避高風(fēng)險高回報項目，選擇保守完成可量化任務(wù)[[8]]。
組織敏捷性的制度瓶頸
在科技企業(yè)和創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)化年度考核與業(yè)務(wù)特性存在根本沖突。例如廣告設(shè)計類工作成果難以量化，而科技公司需要快速迭代，年度考核無法及時反饋員工貢獻(xiàn)。研究表明，固定考核周期導(dǎo)致62%員工在考核后目標(biāo)偏離，且過度關(guān)注短期指標(biāo)犧牲長期能力建設(shè)[[45]]。某互聯(lián)網(wǎng)公司管理者坦言：“在季度產(chǎn)品迭代周期下，年度考核如同用體溫計量血壓，完全錯位業(yè)務(wù)節(jié)奏”。
管理理念的范式轉(zhuǎn)移
績效管理正經(jīng)歷從“衡量工具”到“發(fā)展工具”的哲學(xué)轉(zhuǎn)變。中國企業(yè)常將績效考核等同于KPI指標(biāo)考核，但哈佛商學(xué)院研究指出，組織內(nèi)僅38%職位適合KPI量化，其余崗位受外部不可控因素影響顯著[[8]]。與此相對，OKR等新興模式聚焦目標(biāo)對齊而非績效評級，如谷歌采用的雙月OKR周期，通過透明目標(biāo)促進(jìn)跨部門協(xié)作，關(guān)鍵成果完成率僅設(shè)定在60%-70%，鼓勵挑戰(zhàn)性目標(biāo)而非安全達(dá)標(biāo)[[7]]。管理學(xué)者張?zhí)m指出：“OKR的本質(zhì)是將定性與定量結(jié)合，通過目標(biāo)激發(fā)內(nèi)在動機(jī)而非外在獎懲”[[7]]。
三、取消考核后的現(xiàn)實挑戰(zhàn)
國企改革的特殊語境
在國資委2024年新政要求下，2025年前國企須全面推行“末等調(diào)整和不勝任退出”機(jī)制[[]]。政策明確要求“不能用違法違紀(jì)、到齡退休等情形替代業(yè)績不合格退出”，但同時強(qiáng)調(diào)避免“一刀切”[[]]。這種政策張力使國企面臨兩難：既要打破鐵飯碗，又要避免機(jī)械淘汰。某能源國企HR總監(jiān)坦言：“在缺乏科學(xué)評估體系時取消考核，可能使退出機(jī)制淪為權(quán)力博弈工具”。
替代體系的構(gòu)建挑戰(zhàn)
取消傳統(tǒng)考核需配套三大體系支撐：一是實時反饋系統(tǒng)，如德勤開發(fā)的“每周四問”輕量級檢查點；二是數(shù)據(jù)化評估基座，如亞馬遜通過300項能力指標(biāo)構(gòu)建人才畫像；三是文化轉(zhuǎn)型，研究顯示成功變革企業(yè)需投入9-12個月進(jìn)行管理培訓(xùn)[[8]]。而員工流失分析表明，在缺乏晉升通道時，3-5年司齡員工流失風(fēng)險增加2.4倍，需通過股權(quán)激勵等替代方案保留骨干[[7]][[8]]。拓爾思2025年股票激勵計劃即通過限制性股票綁定核心人才，覆蓋98名技術(shù)骨干，將考核周期延長至5年[[8]]。
四、新型績效管理的替代方案
OKR與持續(xù)反饋融合
領(lǐng)先企業(yè)正在構(gòu)建動態(tài)績效生態(tài)系統(tǒng)。英特爾采用的“持續(xù)績效管理”模型包含三個核心：季度OKR對齊目標(biāo)、月度進(jìn)展檢查、實時反饋工具。研究表明該方法使跨部門協(xié)作效率提升40%，目標(biāo)偏離率降低57%[[7]]。Adobe的“Check-in”系統(tǒng)要求管理者每季度至少進(jìn)行兩次深度對話，聚焦能力發(fā)展而非評分，實施后高潛人才保留率提升30%[[54]]。
分層分類的績效策略
不同行業(yè)崗位需要差異化方案：
數(shù)據(jù)驅(qū)動的能力評估
摒棄績效考核不等于放棄評估。華為5G人才白皮書提出“能力熱力圖”概念，通過三維評估模型（技術(shù)能力、協(xié)作能力、創(chuàng)新指數(shù)）替代單一績效評級[[4]]。某金融機(jī)構(gòu)則開發(fā)“人才樹”系統(tǒng)，實時采集項目貢獻(xiàn)、客戶評價、知識分享等300余項數(shù)據(jù)，生成個人發(fā)展雷達(dá)圖[[54]]。
走向績效管理的第三范式
取消傳統(tǒng)績效考核絕非管理簡化，而是對組織邏輯的重構(gòu)。其核心在于將績效管理從控制工具轉(zhuǎn)化為發(fā)展引擎，通過動態(tài)反饋替代靜態(tài)評級，通過能力成長替代強(qiáng)制排名。中國企業(yè)需避免簡單復(fù)制西方模式：國企需平衡新政要求與人才保留[[]]，民企則需突破“績效即KPI”的思維定式[[8]]。
未來績效管理將呈現(xiàn)三大趨勢：一是評估周期彈性化，如項目制考核與職能制考核并行；二是數(shù)據(jù)采集多元化，整合業(yè)績產(chǎn)出、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新貢獻(xiàn)等維度；三是發(fā)展路徑個性化，基于AI的職業(yè)路徑模擬替代通用晉升階梯。正如績效研究揭示的深層規(guī)律：“真正的績效管理應(yīng)既K（關(guān)鍵）、且P（績效）、又I（指標(biāo)科學(xué)）”[[54]]——當(dāng)企業(yè)能找到三者的新平衡點，便能在取消傳統(tǒng)考核的廢墟上，建立起更具生命力的新型組織生態(tài)。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/435516.html