在中國餐飲業(yè)的版圖上，全聚德猶如一座活態(tài)的文化地標(biāo)，承載著160年的烤鴨技藝與宴客之道。當(dāng)人們津津樂道其“掛爐烤鴨技藝”入選*非遺時，鮮少關(guān)注支撐這家老字號航行的核心舵手——管理團隊的價值實現(xiàn)與回報機制。2024年，46歲的副總經(jīng)理石磊以45萬元年薪進入公眾視野，這一數(shù)字背后，是一個傳統(tǒng)餐飲巨頭在現(xiàn)代化治理中薪酬體系的深層變革。從王府井門店單日營業(yè)額破百萬的輝煌，到一季度凈利潤驟降72%的寒流，管理者的薪酬設(shè)計如何在激勵創(chuàng)新與保障傳承間尋找平衡？這不僅是財務(wù)報表上的數(shù)字游戲，更關(guān)乎中華老字號在新消費時代的生命力延續(xù)。
薪酬結(jié)構(gòu)與管理機制
全聚德建立了分層清晰的薪酬管理體系，覆蓋從高層到門店經(jīng)營者的多級激勵。根據(jù)《經(jīng)營管理者績效考核及薪酬管理制度》，高管薪酬由基薪+績效年薪+特別獎勵+超額獎勵構(gòu)成，其中績效年薪采取“預(yù)兌現(xiàn)+延期支付”模式——年度考核后發(fā)放部分薪酬，任期結(jié)束后再支付剩余部分，以此綁定管理者與企業(yè)長期利益。董事會下設(shè)薪酬與考核委員會專職負(fù)責(zé)方案制定與實施，獨立董事需對薪酬方案發(fā)表獨立意見，確保程序合規(guī)性。
考核維度呈現(xiàn)“雙軌并行”特征。短期業(yè)績指標(biāo)聚焦?fàn)I收、利潤等財務(wù)數(shù)據(jù)，如2024年上半年公司以節(jié)假日營銷拉動餐飲收入，推動凈利潤同比增長5.08%；長期戰(zhàn)略指標(biāo)則涵蓋非遺技藝傳承、門店創(chuàng)新（如美團衛(wèi)星店拓展）、食品研發(fā)（如手工片制烤鴨單品）等文化延續(xù)性項目。這種設(shè)計既回應(yīng)了上市公司對股東回報的要求，也體現(xiàn)了老字號企業(yè)的特殊使命。
高管薪酬水平與內(nèi)部差異
公開數(shù)據(jù)顯示，全聚德高管薪酬存在顯著層級分化。核心管理層如副總經(jīng)理石磊2023年薪酬45萬元，而非核心高管如新晉董事郭芳未披露具體薪酬。這種差異源于崗位價值評估體系——薪酬與考核委員會依據(jù)職責(zé)范圍、管理難度、戰(zhàn)略價值等維度差異化定薪。值得注意的是，高管薪酬約為普通員工的6倍（本科員工平均年薪7萬元），這一比值低于A股餐飲同業(yè)平均水平，反映國企背景下的薪酬克制。
地域差異同樣顯著。北京總部高管薪酬明顯高于區(qū)域管理者，如成都全聚德管理人員薪酬集中在3-4.5萬元/年，僅為北京同職級的1/10。這種落差既受地區(qū)經(jīng)濟水平影響，也與子公司規(guī)模相關(guān)（成都公司僅50-99人）。但值得商榷的是，過大的差距可能削弱區(qū)域人才吸引力，尤其當(dāng)?shù)胤介T店承擔(dān)著異地文化傳播重任時。
薪酬與業(yè)績的關(guān)聯(lián)性
近年業(yè)績波動使薪酬機制的彈性面臨考驗。2024年公司通過“一品一策”策略推動營收增長2.87%，高管團隊獲得績效兌現(xiàn)；但2025年一季度營收下滑7.26%、凈利潤暴跌72.47%，按制度需下調(diào)績效年薪。這種“獎優(yōu)罰劣”機制理論上可強化 accountability，但也暴露隱憂——當(dāng)外部環(huán)境劇變（如消費降級）時，剛性考核可能迫使管理者犧牲長期投入保短期業(yè)績。
典型案例是創(chuàng)新激勵與風(fēng)險承擔(dān)的悖論。2024年高管主導(dǎo)研發(fā)的手工片制烤鴨獲集團創(chuàng)新一等獎，但這類項目研發(fā)周期長、前期投入大。若薪酬考核過度傾向即期財務(wù)回報，可能抑制突破性創(chuàng)新。正如獨立董事李建偉在述職報告所強調(diào)：“需平衡股東利益與管理層冒險精神”，這恰是老字號轉(zhuǎn)型的核心矛盾。
行業(yè)對比與優(yōu)化方向
橫向?qū)Ρ瓤梢娙鄣碌男匠晏厣?。其高管薪酬水平（約40-50萬元）低于連鎖餐飲上市公司均值（如廣州酒家2023年高管平均薪酬67萬元），但高于區(qū)域老字號（如西安飲食約30萬元）。獨特優(yōu)勢在于文化價值附加——非遺傳承人身份、國宴服務(wù)經(jīng)歷等非物質(zhì)回報構(gòu)成薪酬包的重要補充。對比國際餐飲集團（如麥當(dāng)勞區(qū)域總裁年薪超200萬元），全聚德在股權(quán)激勵等中長期工具上的缺位，使其高端人才競爭力受限。
優(yōu)化方向可從三個維度展開：
1. 強化非遺技藝的量化考核：將“烤鴨技藝傳承人培養(yǎng)數(shù)量”“傳統(tǒng)菜品復(fù)原成果”納入KPI，設(shè)立文化傳承專項獎勵基金；
2. 試點股權(quán)激勵：參考《國企改革三年行動方案》，對食品研發(fā)、新業(yè)態(tài)拓展團隊實施崗位分紅權(quán)激勵；
3. 動態(tài)調(diào)整區(qū)域薪酬系數(shù)：針對消費水平較高的子公司（如上海全聚德），允許薪酬考核委員會浮動核定薪資上限。
全聚德的薪酬體系猶如一面棱鏡，折射出老字號在資本浪潮中的適應(yīng)與堅守。從石磊等高管45萬元年薪背后的績效杠桿，到成都門店3萬元年薪折射的區(qū)域失衡，這套機制既通過“基薪+浮動獎勵”維系了基本競爭力，也因缺乏股權(quán)激勵等長效手段顯露短板。當(dāng)一季度利潤驟降72%的警報拉響，改革已迫在眉睫——唯有將“掛爐烤鴨技藝傳承”等文化指標(biāo)納入高管考核權(quán)重，建立“短期現(xiàn)金+中期分紅+長期股權(quán)”的三維激勵，方能避免管理者在業(yè)績壓力下割裂傳統(tǒng)與創(chuàng)新的血脈連結(jié)。薪火相傳的真諦，從來不僅是賬簿上的數(shù)字增長，更是讓管理者與烤鴨匠人一樣，成為時間的朋友。
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