2017年是中國房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整之年，也是鏈家發(fā)展史上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這一年，鏈家正式成立公司黨委，將“與國家調(diào)控政策同向而行”寫入企業(yè)基因，而績效考核體系作為內(nèi)部管理的核心引擎，同步經(jīng)歷了系統(tǒng)性升級(jí)。這套體系不僅支撐了鏈家從交易導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，更成為其推動(dòng)經(jīng)紀(jì)人職業(yè)化、踐行“做難而正確的事”理念的實(shí)踐載體。通過多維指標(biāo)設(shè)計(jì)、差異化崗位考核和閉環(huán)管理機(jī)制，鏈家構(gòu)建了兼顧短期業(yè)績與長期價(jià)值的動(dòng)態(tài)績效模型，為行業(yè)樹立了規(guī)范化標(biāo)桿。
黨建與考核的深度融合
2017年6月，鏈家成立公司黨委，11061名黨員（占員工總數(shù)7.52%）成為組織變革的關(guān)鍵力量。黨委將黨建工作與績效考核深度綁定，提出“把黨建工作融入領(lǐng)導(dǎo)決策、基層創(chuàng)優(yōu)和績效考核”。在具體實(shí)踐中，“黨員示范崗”爭創(chuàng)活動(dòng)被納入門店服務(wù)評(píng)價(jià)體系，黨員經(jīng)紀(jì)人的客戶滿意度、合規(guī)交易率等指標(biāo)成為團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿，帶動(dòng)整體服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提升。
這一融合具有雙重意義：一方面，黨建的政治引領(lǐng)作用轉(zhuǎn)化為企業(yè)治理優(yōu)勢，確?？己朔较蚺c國家“房住不炒”等調(diào)控政策同頻；黨員先鋒模范作用被量化為具體績效指標(biāo)，如社區(qū)公益服務(wù)時(shí)長（2018年便民服務(wù)超332萬人次）、交易糾紛率等，使抽象價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可衡量的行為準(zhǔn)則。
差異化崗位指標(biāo)體系
鏈家首創(chuàng)“崗位—指標(biāo)—權(quán)重”的動(dòng)態(tài)模型，精準(zhǔn)匹配不同角色的責(zé)任邊界。經(jīng)紀(jì)人層面以業(yè)績指標(biāo)為核心（占60%以上），包括成交單數(shù)、成交金額、房源實(shí)勘量等，但輔以客戶滿意度（NPS值）和合規(guī)性審計(jì)作為“一票否決項(xiàng)”，防止短期逐利損害品牌信譽(yù)。店長層面則弱化個(gè)人業(yè)績，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)管理指標(biāo)：團(tuán)隊(duì)人均產(chǎn)能、新人留存率、房源去化周期管控占比超50%，體現(xiàn)“從個(gè)人*到教練”的角色轉(zhuǎn)變。區(qū)域經(jīng)理的考核聚焦市場戰(zhàn)略，如新房源覆蓋率、跨門店合作成交占比、政策敏感度（如對(duì)限購政策的客戶咨詢響應(yīng)時(shí)效）。
這種差異化設(shè)計(jì)直擊行業(yè)痛點(diǎn)。傳統(tǒng)中介常因“重銷售輕服務(wù)”“重結(jié)果輕過程”導(dǎo)致人員流失率高、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)參差。鏈家通過加入“學(xué)習(xí)成長”（培訓(xùn)完成率、專業(yè)認(rèn)證獲?。┖汀皥F(tuán)隊(duì)協(xié)作”（跨門店合作單量）等過程指標(biāo)，將經(jīng)紀(jì)人定位為“社區(qū)專家”而非銷售工具，推動(dòng)職業(yè)身份重構(gòu)。
閉環(huán)績效管理流程
鏈家采用季度滾動(dòng)評(píng)估機(jī)制，形成“目標(biāo)設(shè)定—過程跟蹤—反饋改進(jìn)”的閉環(huán)。目標(biāo)設(shè)定階段推行“SMART-KPI”原則：例如經(jīng)紀(jì)人需將“提升客單價(jià)”轉(zhuǎn)化為“本季度完成3單千萬級(jí)房源交易，客戶滿意度達(dá)4.8星以上”等可執(zhí)行目標(biāo)，并由店長審核合理性。過程跟蹤依托數(shù)字化工具：LINK系統(tǒng)實(shí)時(shí)展示經(jīng)紀(jì)人房源帶看量、客戶跟進(jìn)熱力圖，店長通過周例會(huì)分析數(shù)據(jù)偏差，如房源曝光量高但轉(zhuǎn)化率低時(shí)，針對(duì)性培訓(xùn)話術(shù)技巧。
反饋環(huán)節(jié)采用“三明治溝通法”：季度評(píng)估后，店長需在48小時(shí)內(nèi)完成一對(duì)一績效面談，結(jié)合系統(tǒng)數(shù)據(jù)指出短板（如某經(jīng)紀(jì)人租賃單占比過高），同時(shí)制定改進(jìn)計(jì)劃（如每周增加2套高價(jià)房源實(shí)地勘察）。對(duì)連續(xù)排名末位的店經(jīng)理啟動(dòng)“末位淘汰”，但輔以3個(gè)月觀察期及教練幫扶機(jī)制，避免簡單粗暴的裁員。
考核結(jié)果的多維應(yīng)用
績效結(jié)果直接聯(lián)動(dòng)薪酬與晉升?？冃И?jiǎng)金占比達(dá)總收入的30%-50%，A級(jí)經(jīng)紀(jì)人可獲季度薪資漲幅15%-20%，晉升店長的硬性條件是連續(xù)兩年績效前20%且團(tuán)隊(duì)協(xié)作得分達(dá)標(biāo)。更深遠(yuǎn)的影響在于人才發(fā)展：鏈家將考核數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)需求圖譜，例如某區(qū)域客戶投訴多集中于貸款流程，則定制《交易金融方案設(shè)計(jì)》課程；高績效經(jīng)紀(jì)人可進(jìn)入“領(lǐng)航計(jì)劃”，接受管理層預(yù)備役培養(yǎng)。
績效結(jié)果還驅(qū)動(dòng)組織戰(zhàn)略迭代。2017年數(shù)據(jù)顯示線上成交占比突破30%（上海達(dá)40%），VR看房日均使用超2.5萬小時(shí)，公司據(jù)此加大科技投入，將APP交互效率、數(shù)據(jù)完備性納入次年區(qū)域經(jīng)理考核指標(biāo)，促成從線下門店到數(shù)字化服務(wù)平臺(tái)的轉(zhuǎn)型。
行業(yè)進(jìn)化與未竟之路
鏈家2017年績效考核體系的革新，本質(zhì)是通過制度設(shè)計(jì)推動(dòng)經(jīng)紀(jì)人從“交易撮合者”向“社區(qū)服務(wù)者”躍遷。其成功源于三點(diǎn)：戰(zhàn)略對(duì)齊（黨建與業(yè)務(wù)雙向賦能）、精準(zhǔn)度量（差異指標(biāo)匹配崗位價(jià)值）、閉環(huán)反饋（數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)）。這一體系為行業(yè)提供了可復(fù)用的框架——貝殼平臺(tái)2018年的誕生正是鏈家將內(nèi)部績效方法論向外輸出的例證。
挑戰(zhàn)依然存在：其一，非量化指標(biāo)（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作）的評(píng)估仍依賴主觀評(píng)價(jià)，需探索區(qū)塊鏈共識(shí)機(jī)制等技術(shù)提升透明度；其二，在經(jīng)紀(jì)人總數(shù)超11萬人的龐大規(guī)模下，如何避免考核淪為“流水線管理”而削弱個(gè)體創(chuàng)造力，是持續(xù)平衡的命題。未來研究可聚焦于：績效考核如何適配靈活用工趨勢？以及政策調(diào)控（如二手房指導(dǎo)價(jià)）下業(yè)績指標(biāo)的動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)機(jī)制。鏈家的實(shí)踐印證了管理學(xué)家西蒙斯的觀點(diǎn)：“績效系統(tǒng)不僅是控制工具，更是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的引擎”。
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