南通四建自2000年起引入目標管理法（MBO）與360度考核法，構(gòu)建了復合型績效考核框架。該體系聚焦工程項目管理人員，考核內(nèi)容涵蓋兩大維度：工作業(yè)績指標（包括任務(wù)完成質(zhì)量、效率等）和能力表現(xiàn)指標（如管理能力、協(xié)作水平），并輔以月度關(guān)鍵目標（階段性重點工作與基礎(chǔ)任務(wù)）的動態(tài)追蹤。這一設(shè)計呼應(yīng)了建筑行業(yè)特性——項目周期長、環(huán)節(jié)復雜、團隊協(xié)作密集，管理人員需同時具備技術(shù)把控與資源協(xié)調(diào)能力。
二十余年間，該體系持續(xù)迭代，逐步融入戰(zhàn)略導向?？冃Э己瞬粌H與薪酬福利直接掛鉤，還成為股權(quán)流轉(zhuǎn)機制的核心依據(jù)。公司規(guī)定股權(quán)僅限在職骨干持有，新晉股東需經(jīng)“股權(quán)領(lǐng)導小組推薦—董事會審核—股東大會表決”的嚴格流程，而績效考核優(yōu)異者優(yōu)先獲得股權(quán)認購資格，形成“績效提升→股權(quán)激勵→決策權(quán)賦予”的閉環(huán)。這一機制被南通四建視為“產(chǎn)權(quán)管理的創(chuàng)舉”，既避免股權(quán)繼承導致的僵化，又激勵青年骨干向管理層進階。
質(zhì)量考核特色實踐
作為江蘇省建筑業(yè)*獲“江蘇省質(zhì)量獎”的企業(yè)，南通四建將質(zhì)量指標深度嵌入績效考核。公司推行首席質(zhì)量官（CQO）制度，賦予其對質(zhì)量的“一票否決權(quán)”，考核內(nèi)容覆蓋質(zhì)量文化創(chuàng)建、管理體系監(jiān)管、質(zhì)量獎申報等職責。此舉與南通市2011年首創(chuàng)的《首席質(zhì)量官暫行管理辦法》相呼應(yīng)，地方將CQO制度作為企業(yè)參評質(zhì)量獎的前置條件，而南通四建借此將質(zhì)量目標從部門責任升格為企業(yè)戰(zhàn)略。
質(zhì)量考核的實施依托雙重保障機制。一方面，公司建立“質(zhì)量興企、人才強企”的文化綱領(lǐng)，將魯班獎、國優(yōu)獎等工程獎項納入項目團隊核心考核指標，形成“以質(zhì)量定獎懲”的共識。通過季度安全會議、工地觀摩、隱患檢查等常態(tài)化活動，將質(zhì)量目標分解為可量化的月度MBO任務(wù)，例如要求安全監(jiān)管覆蓋率100%、揚塵治理達標率超90%。這種“文化引領(lǐng)+過程管控”的模式，使公司累計斬獲30余項魯班獎與國優(yōu)獎，成為行業(yè)質(zhì)量標桿。
人才發(fā)展聯(lián)動機制
績效考核在南通四建不僅是評價工具，更是青年后備人才選拔的核心通道。公司設(shè)立“讓崗制度”，規(guī)定中層55歲、高層58歲必須騰退崗位，空缺由績效優(yōu)異的青年骨干填補。近三年已有20余名年輕人經(jīng)績效考核進入中高層，其中董事長親自帶教的“高潛力人才”可加速晉升。這一制度打破論資排輩傳統(tǒng)，使人才梯隊保持活力，員工感悟中“只要努力就能進入決策層”的表述印證了機制的有效性。
考核結(jié)果還直接驅(qū)動定制化培訓體系。公司免費提供技能培訓，但資源分配向高績效者傾斜。例如，在智慧工地、BIM技術(shù)等新領(lǐng)域，績效排名前10%的員工可優(yōu)先參與外部認證培訓；同時開展“處長講壇”“亮績賽績”活動，通過述職述效強化經(jīng)驗共享。這種“考核—培訓—晉升”的聯(lián)動，使員工清晰感知個人成長路徑，一位項目副經(jīng)理在職業(yè)自述中直言：“七年的技術(shù)攻關(guān)與持續(xù)學習，讓我從資料管理員成長為獨當一面的管理者”。
技術(shù)創(chuàng)新賦能考核
面對建筑業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢，南通四建將技術(shù)應(yīng)用納入考核維度。公司推廣“BIM+智慧工地”系統(tǒng)，要求管理人員通過平臺實時上傳施工進度、安全隱患、人員考勤等數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動生成績效分析報告。例如，農(nóng)民工實名制信息錄入率、工資代發(fā)執(zhí)行率等原需人工核查的指標，現(xiàn)由平臺自動統(tǒng)計，考核效率提升50%以上，且杜絕了“手動考勤造假”等管理漏洞。
技術(shù)賦能還體現(xiàn)在數(shù)據(jù)驅(qū)動的考核決策。公司參與通州區(qū)“智慧市場監(jiān)管”建設(shè)，共享平臺的工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)等數(shù)據(jù)。通過比對行業(yè)基準值（如事故率、揚塵超標率），動態(tài)調(diào)整內(nèi)部考核標準：若區(qū)域內(nèi)安全事故頻發(fā)，則提高項目安全考核權(quán)重；若某項工藝成為行業(yè)短板（如?；饭芾恚?，則增設(shè)專項考核指標。這種基于大數(shù)據(jù)的“動態(tài)調(diào)標”機制，確?？己耸冀K對標行業(yè)痛點。
區(qū)域示范與行業(yè)影響
南通四建的實踐為區(qū)域建筑業(yè)提供了可復制的考核范式。在市級層面，其經(jīng)驗助推南通市構(gòu)建“四維一體”干部評價體系，將“貢獻”（如重大工程進度）、“擔當”（如風險防控）、“口碑”（無任用推薦）、“一貫”（5年考核結(jié)果）納入綜合評估。2024年，全市高質(zhì)量發(fā)展考核能力培訓中，南通四建的股權(quán)流轉(zhuǎn)、質(zhì)量否決等案例被列為教材，11名中層因考核優(yōu)異晉升市管干部。
在行業(yè)層面，公司首創(chuàng)的考核方法被提煉為制度成果。其參與制定的《通州區(qū)建設(shè)施工工程四項制度考核實施細則》，將農(nóng)民工工資清欠、實名制管理等納入企業(yè)信用評價，形成“考核—信用—市場準入”的鏈條。研究機構(gòu)亦將其視為樣本，陳瑞聰在《工程項目管理人員績效考核體系優(yōu)化研究》中指出：“南通四建將目標管理法與建筑項目生命周期結(jié)合，為同行提供了從理論到實踐的完整框架”。
經(jīng)驗價值與未來進路
南通四建的績效考核體系，本質(zhì)是戰(zhàn)略導向、技術(shù)驅(qū)動、人才為本三大邏輯的深度融合。它以目標管理法為骨架，嵌入質(zhì)量否決權(quán)、股權(quán)激勵等創(chuàng)新機制，并依托智慧工地系統(tǒng)實現(xiàn)動態(tài)精準評估，最終服務(wù)于“戰(zhàn)必求勝、爭創(chuàng)*”的企業(yè)精神。這一模式不僅成就了企業(yè)自身（位列2024中國民企500強第180位），更通過首席質(zhì)量官制度、四項考核細則等輸出，重塑區(qū)域行業(yè)生態(tài)。
未來仍有優(yōu)化空間：其一，拓展考核邊界，當前對供應(yīng)鏈協(xié)同、碳減排等新興領(lǐng)域覆蓋不足，可參考南通市“高質(zhì)量發(fā)展衍生數(shù)據(jù)挖掘”建議，將綠色建材使用率、供應(yīng)鏈ESG合規(guī)性等納入考核；其二，深化跨文化管理，隨著公司承接更多海外項目（如甲醇燃料加注工程），需建立適應(yīng)多元團隊的考核標準；其三，開發(fā)預(yù)測模型，借力人工智能技術(shù)，通過歷史績效數(shù)據(jù)預(yù)判項目風險，從“事后評估”轉(zhuǎn)向“事前干預(yù)”，為建筑業(yè)績效考核提供新范式。
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