在金融科技行業(yè)激烈競爭與強監(jiān)管的雙重壓力下，樂信集團（NASDAQ: LX）通過一套融合技術(shù)賦能與合規(guī)管理的績效考核體系，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)增長與人才發(fā)展的動態(tài)平衡。該體系以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心，結(jié)合金融行業(yè)特性與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基因，不僅支撐了樂信“科技讓消費更美好”的戰(zhàn)略目標，更成為其風(fēng)險管控與組織效能提升的關(guān)鍵引擎。
績效架構(gòu)：KPI-OKR融合與層級穿透
樂信的績效體系采用多維度指標嵌套設(shè)計。在業(yè)務(wù)層面，公司以年度經(jīng)營目標為起點，將利潤、用戶規(guī)模、風(fēng)險控制等核心指標逐層分解至部門與個人。例如，技術(shù)部門需承接“系統(tǒng)穩(wěn)定性”“創(chuàng)新項目交付率”等量化目標，而風(fēng)控部門則聚焦“逾期率”“壞賬回收率”等金融核心指標。
在目標管理工具上，樂信創(chuàng)新性地融合了KPI與OKR機制?；鶎訂T工以KPI為主，側(cè)重任務(wù)完成度與質(zhì)量（如代碼缺陷率、項目時效）；管理層與創(chuàng)新團隊則采用OKR，鼓勵設(shè)定挑戰(zhàn)性目標，如“AI風(fēng)控模型迭代效率提升30%”“用戶增長實驗成功率超50%”。這種分層設(shè)計既保證執(zhí)行剛性，又為創(chuàng)新預(yù)留空間。
層級穿透性是該體系的另一特點。高管考核由董事會直接主導(dǎo)，中層（部門經(jīng)理）采用“自評30%+上級評40%+績考委評30%”的三級權(quán)重，而基層員工則通過“自評-主管評-經(jīng)理評”實現(xiàn)垂直對齊?？兛嘉煽绮块T高管組成，確保評價視角的全局性。
技術(shù)賦能：AI驅(qū)動的動態(tài)評估系統(tǒng)
樂信自主研發(fā)的全AI風(fēng)險策略管理系統(tǒng)，被深度應(yīng)用于績效的動態(tài)追蹤。該系統(tǒng)通過實時抓取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“日-周-月”三級預(yù)警分析：日維度監(jiān)控實時壞賬率與任務(wù)進度；周維度復(fù)盤收益與效能偏差；月維度評估策略有效性并觸發(fā)調(diào)優(yōu)。例如，風(fēng)控團隊的考核數(shù)據(jù)直接對接系統(tǒng)，若單日逾期率波動超閾值，自動化歸因系統(tǒng)會以氣泡圖展示影響因素，輔助管理者快速定位責(zé)任模塊。
在技術(shù)崗位中，量化積分機制成為核心評估工具。以研發(fā)人員為例，考核包含三個維度：
這種設(shè)計將主觀評價轉(zhuǎn)化為客觀數(shù)據(jù)，避免管理者寬嚴失衡。積分與跨部門協(xié)作掛鉤——若需求涉及多團隊協(xié)作，所有參與方需共同完成閉環(huán)才能結(jié)算積分，推動內(nèi)部協(xié)同。
合規(guī)嵌入：風(fēng)險管控與文化的雙重錨定
作為金融科技企業(yè)，樂信將合規(guī)風(fēng)控列為績效考核的“一票否決項”。在部門評優(yōu)標準中，“全年無重大違法違規(guī)事件”“無質(zhì)量事故”是硬性門檻；員工層面，合規(guī)表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)晉升資格，例如技術(shù)人員需通過代碼安全審計，客服人員需100%合規(guī)錄音。
為強化文化滲透，樂信通過價值觀行為化推動理念落地。在“誠信為本”原則下，公司定義具體行為標準：如“零泄露”“反欺詐攔截率≥99.9%”。這些行為納入“價值觀積分”，占個人考核權(quán)重的15%，由HR與跨部門代表聯(lián)合評定。公益基金會則牽頭ESG專項考核，將“消費者權(quán)益保護”“數(shù)據(jù)安全”等社會責(zé)任指標納入部門OKR，形成商業(yè)價值與社會責(zé)任的統(tǒng)一。
結(jié)果應(yīng)用：激勵閉環(huán)與人才發(fā)展
績效考核與激勵體系形成強耦合。樂信采用薪酬+股權(quán)+福利三維激勵：
在人才發(fā)展層面，考核數(shù)據(jù)驅(qū)動個性化培養(yǎng)。低績效員工進入“績效改進計劃”（PIP），由AI系統(tǒng)推薦學(xué)習(xí)內(nèi)容（如風(fēng)控人員需補強模型優(yōu)化課程）；高潛力人才則開放“樂信學(xué)院”內(nèi)部認證通道，積分達標可申請職級晉升。職級體系嚴格分層（如技術(shù)崗分6級），職級越高則KPI挑戰(zhàn)性越強，形成“能力-責(zé)任-回報”的正向循環(huán)。
挑戰(zhàn)與優(yōu)化：持續(xù)迭代中的矛盾平衡
樂信體系亦面臨多重挑戰(zhàn)。技術(shù)依賴風(fēng)險凸顯：AI系統(tǒng)雖提升效率，但模型偏差可能導(dǎo)致評估失真。例如，2021年某產(chǎn)品上線后投訴激增，因系統(tǒng)未識別“用戶體驗”隱性指標，團隊積分被錯誤扣減。跨部門協(xié)同成本居高不下——技術(shù)中臺響應(yīng)遲緩，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門被迫承擔(dān)額外開發(fā)工作，卻無法獲得相應(yīng)積分補償。
在員工體驗層面，考核強度與壓力管理需再平衡。匿名論壇反饋顯示，995工作制下，部分員工為沖刺積分犧牲代碼質(zhì)量，導(dǎo)致缺陷率反彈；而價值觀評分的主觀性，亦引發(fā)“人情分”爭議。未來，樂信計劃引入“心理健康系數(shù)”作為團隊管理考核指標，并探索區(qū)塊鏈技術(shù)實現(xiàn)跨部門貢獻的透明結(jié)算。
科技與人文的績效新范式
樂信的績效考核體系，本質(zhì)是以數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心、合規(guī)為底線、發(fā)展為導(dǎo)向的金融科技人才管理范式。其價值在于三點：
1. 目標穿透性：通過KPI-OKR融合與三級評價，確保戰(zhàn)略從高管到基層的無損傳導(dǎo)；
2. 動態(tài)適應(yīng)性：AI系統(tǒng)實現(xiàn)風(fēng)險與績效的實時互饋，支撐業(yè)務(wù)在強監(jiān)管下的敏捷迭代；
3. 激勵長效性：薪酬、股權(quán)與文化激勵結(jié)合，平衡短期產(chǎn)出與長期能力沉淀。
未來，如何在自動化評估中注入人性化設(shè)計，如何將ESG更深融入績效基因，將是樂信持續(xù)探索的方向。而其對“積分制”“AI歸因”等工具的應(yīng)用，已為金融科技行業(yè)提供了可復(fù)用的管理基礎(chǔ)設(shè)施——在數(shù)字世界里，衡量即管理，而管理需兼具機器的*與人文的溫度。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/429925.html