作為國(guó)內(nèi)*由民營(yíng)企業(yè)發(fā)起設(shè)立的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，民生銀行的薪酬體系始終是行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。2024年，民生銀行集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1，362.90億元，歸屬于股東凈利潤(rùn)322.96億元，在業(yè)績(jī)承壓的背景下，其管理類(lèi)崗位薪酬呈現(xiàn)出鮮明的層級(jí)分化、區(qū)域差異與業(yè)績(jī)掛鉤特征。數(shù)據(jù)顯示，民生銀行管理類(lèi)崗位薪酬區(qū)間橫跨6K至50K，其中66.6%集中在6-15K，而高管薪酬總額卻高達(dá)4048.54萬(wàn)元，折射出銀行業(yè)薪酬體系的復(fù)雜性與爭(zhēng)議性。這一結(jié)構(gòu)不僅關(guān)乎員工激勵(lì)，更深刻影響著銀行的風(fēng)險(xiǎn)文化、人才戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展能力。
薪酬結(jié)構(gòu)與層級(jí)體系
民生銀行管理類(lèi)崗位采用13級(jí)7檔的職級(jí)體系，形成嚴(yán)格的薪酬金字塔?；A(chǔ)管理層（如支行副行長(zhǎng)）定位于7級(jí)，中層管理者（如分行部門(mén)總經(jīng)理）對(duì)應(yīng)5-6級(jí)，而總行高管則占據(jù)1-3級(jí)。每一職級(jí)內(nèi)設(shè)7個(gè)檔位，通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)檔位晉升，但跨級(jí)晉升需滿(mǎn)足領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估與業(yè)績(jī)雙重要求。這種設(shè)計(jì)旨在平衡崗位價(jià)值與個(gè)人貢獻(xiàn)，但實(shí)際運(yùn)作中易形成“玻璃天花板”。
薪酬構(gòu)成采用“固薪+績(jī)效+長(zhǎng)期激勵(lì)”三分模式。固定薪酬占比約40%-50%，績(jī)效獎(jiǎng)金與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)強(qiáng)掛鉤，占比30%-40%，而延期支付的長(zhǎng)期激勵(lì)（如股權(quán)計(jì)劃）占10%-20%。對(duì)高管而言，績(jī)效薪酬需經(jīng)董事會(huì)薪酬委員會(huì)審核，50%以上遞延支付不少于3年，且與風(fēng)險(xiǎn)暴露周期匹配。這一機(jī)制試圖規(guī)避短期激進(jìn)行為，但基層管理者反映，延期支付部分常因歷史風(fēng)險(xiǎn)暴露而被追索，實(shí)際收入波動(dòng)劇烈。
薪酬水平與行業(yè)對(duì)比
民生銀行管理類(lèi)薪酬呈現(xiàn)顯著的內(nèi)部差異?？傂泄芾砼嘤?xùn)生起薪10-15K，分行部門(mén)副經(jīng)理年薪約20-26萬(wàn)，而總行部門(mén)總經(jīng)理可達(dá)百萬(wàn)。區(qū)域分化同樣明顯：北京分行管理崗年薪可達(dá)50萬(wàn)，溫州、汕頭等地同職級(jí)崗位則低至6-15K。這種差異源于區(qū)域經(jīng)濟(jì)活躍度、分行盈利貢獻(xiàn)及崗位價(jià)值評(píng)估，但也加劇了人才向一線(xiàn)城市的聚集。
橫向?qū)Ρ韧瑯I(yè)，民生銀行薪酬競(jìng)爭(zhēng)力呈現(xiàn)兩極分化。2024年其人均年薪49.76萬(wàn)元，在9家上市銀行中排名第七，低于中信銀行（60萬(wàn)）、招商銀行（58.1萬(wàn)）。高管層卻“逆勢(shì)領(lǐng)跑”：董事長(zhǎng)薪酬334.63萬(wàn)元，遠(yuǎn)超招行行長(zhǎng)296.17萬(wàn)元、興業(yè)銀行董事長(zhǎng)161.4萬(wàn)元。這種反差引發(fā)股東質(zhì)疑——在凈利潤(rùn)同比下降9.85%的背景下，高管高薪是否違背績(jī)效原則？行業(yè)分析師指出，民生銀行試圖以薪酬留住核心人才，但需警惕激勵(lì)與業(yè)績(jī)的背離損害治理公信力。
績(jī)效考核與追索機(jī)制
管理者的績(jī)效評(píng)估依賴(lài)“領(lǐng)導(dǎo)力+業(yè)績(jī)”雙維度模型。領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)涵蓋廉潔自律、經(jīng)營(yíng)決策、團(tuán)隊(duì)發(fā)展等8項(xiàng)指標(biāo)，通過(guò)360度問(wèn)卷與行為訪(fǎng)談實(shí)施；業(yè)績(jī)考核則70%權(quán)重掛鉤凈利潤(rùn)、不良率等關(guān)鍵指標(biāo)。分行行長(zhǎng)需達(dá)成責(zé)任利潤(rùn)、日均存款、資本收益率等目標(biāo)，未達(dá)標(biāo)者可能降薪降檔。這一體系旨在全面評(píng)估管理者素質(zhì)，但基層反映考核指標(biāo)過(guò)于側(cè)重短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，忽視客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培養(yǎng)等長(zhǎng)期價(jià)值。
風(fēng)險(xiǎn)追索機(jī)制成為懸在管理者頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”。根據(jù)銀《績(jī)效薪酬追索扣回指導(dǎo)意見(jiàn)》，民生銀行明確對(duì)三種情形啟動(dòng)追索：財(cái)務(wù)報(bào)表重述、績(jī)效考核造假、風(fēng)險(xiǎn)超常暴露。2024年因零售不良貸款率上升至1.80%，部分分行管理層被追回獎(jiǎng)金。制度雖強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，但執(zhí)行中爭(zhēng)議頻發(fā)——有支行行長(zhǎng)質(zhì)疑：“地產(chǎn)貸款風(fēng)險(xiǎn)源于總行戰(zhàn)略導(dǎo)向，卻由基層承擔(dān)扣薪代價(jià)”。這揭示出風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任分配機(jī)制亟待優(yōu)化。
高管薪酬與業(yè)績(jī)背離
2024年民生銀行高管薪酬總額達(dá)4048.54萬(wàn)元，與其業(yè)績(jī)滑坡形成刺眼對(duì)比。當(dāng)年該行營(yíng)收同比下降3.21%，凈利潤(rùn)下滑9.85%，零售不良貸款率攀升28個(gè)基點(diǎn)至1.80%，信用卡不良率更高達(dá)3.28%。盡管董事會(huì)解釋高管薪酬包含往年遞延支付部分，但股東認(rèn)為，在房地產(chǎn)貸款風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)暴露（如恒大貸款余額91億元、泛海集團(tuán)184.84億元）的背景下，薪酬委員會(huì)未能充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。
這種背離暴露了薪酬治理的結(jié)構(gòu)性缺陷。根據(jù)《高級(jí)管理人員盡職考評(píng)試行辦法》，董事會(huì)應(yīng)結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估與關(guān)鍵業(yè)績(jī)事件（如風(fēng)險(xiǎn)處置）調(diào)整薪資，但獨(dú)立董事監(jiān)督力度不足。對(duì)比國(guó)際實(shí)踐，匯豐銀行對(duì)高管設(shè)定“風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后ROE”考核指標(biāo)，民生銀行則過(guò)度依賴(lài)規(guī)模增長(zhǎng)導(dǎo)向的凈利潤(rùn)指標(biāo)。當(dāng)董事會(huì)未能將高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)（如地產(chǎn)貸款）的潛在損失納入薪酬計(jì)算模型時(shí)，極易導(dǎo)致激勵(lì)扭曲，變相鼓勵(lì)“用風(fēng)險(xiǎn)換收益”的短視行為。
薪酬改革路徑展望
打破當(dāng)前困局需構(gòu)建動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整機(jī)制。參考銀指導(dǎo)意見(jiàn)，民生銀行應(yīng)優(yōu)化薪酬風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因子：對(duì)信貸管理崗，引入“貸款質(zhì)量遷徙率”替代靜態(tài)不良率；對(duì)分行行長(zhǎng)，增加“風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)收益率（RORWA）”權(quán)重。擴(kuò)大績(jī)效薪酬遞延支付比例與周期，如將高管遞延比例提至60%，支付周期延至5年，使薪酬周期與風(fēng)險(xiǎn)暴露周期匹配。
深化薪酬透明化與參與度改革是另一關(guān)鍵。民生銀行需在年報(bào)中細(xì)化披露績(jī)效薪酬追索案例、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整方法，并建立薪酬委員會(huì)與中小股東對(duì)話(huà)機(jī)制。員工層面則可借鑒“民生e家”經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)放績(jī)效目標(biāo)協(xié)商平臺(tái)，允許管理者根據(jù)區(qū)域特色申請(qǐng)定制化考核指標(biāo)。探索普惠性激勵(lì)工具——如杭州銀行通過(guò)員工持股計(jì)劃覆蓋8%的管理崗，民生銀行可擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)范圍，將基層管理者納入共享發(fā)展成果。
民生銀行管理類(lèi)薪酬體系呈現(xiàn)激勵(lì)與約束的動(dòng)態(tài)博弈：其13級(jí)7檔的職級(jí)設(shè)計(jì)提供了清晰晉升通道，但區(qū)域分化與層級(jí)差距削弱了內(nèi)部公平性；績(jī)效掛鉤機(jī)制試圖強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向，但高管薪酬與業(yè)績(jī)的背離暴露了治理短板；風(fēng)險(xiǎn)追索制度雖符合監(jiān)管要求，卻因責(zé)任界定模糊引發(fā)執(zhí)行爭(zhēng)議。核心矛盾在于：薪酬體系尚未完全適配銀行從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型需求。
未來(lái)改革需錨定三個(gè)方向：技術(shù)層面，建立風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率（RAROC）為核心的多維指標(biāo)，使薪酬真實(shí)反映風(fēng)險(xiǎn)成本；治理層面，增強(qiáng)薪酬委員會(huì)獨(dú)立性，引入第三方評(píng)估績(jī)效目標(biāo)合理性；文化層面，推動(dòng)“短期業(yè)績(jī)文化”向“長(zhǎng)期價(jià)值文化”轉(zhuǎn)型，將員工培養(yǎng)、客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度等納入管理者考核。唯有如此，薪酬才能從成本中心轉(zhuǎn)化為銀行穿越周期、穩(wěn)健發(fā)展的核心引擎。
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