在商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)中，一位完成全年目標(biāo)的員工發(fā)現(xiàn)自己的年終獎竟低于其他團(tuán)隊(duì)的落后成員。原因竟是團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績未達(dá)標(biāo)——這種現(xiàn)象被形象地稱為“城門失火殃及池魚”。 類似的場景在企業(yè)中屢見不鮮：強(qiáng)制分布排名導(dǎo)致部門互相傾軋；獎金與戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤；員工因分配不公喪失動力……這些正是傳統(tǒng)“分蛋糕式”績效管理的典型困境：組織過度聚焦存量資源的分配規(guī)則，卻忽視了增量價(jià)值的創(chuàng)造激勵。當(dāng)績效體系淪為“切蛋糕”的工具，員工關(guān)注點(diǎn)從“做大蛋糕”異化為“爭奪份額”，組織活力隨之枯竭。
分蛋糕法的結(jié)構(gòu)性缺陷
“團(tuán)隊(duì)捆綁”的雙刃劍效應(yīng)
商業(yè)銀行廣泛使用的“分蛋糕法”體現(xiàn)了這一邏輯：分支行將獎金總額按部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人逐層分配，個(gè)人獎金與團(tuán)隊(duì)及整體業(yè)績強(qiáng)綁定。其初衷是強(qiáng)化協(xié)作意識，但實(shí)踐中卻引發(fā)三大矛盾：
“零和博弈”的文化代價(jià)
當(dāng)績效系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)制排名時(shí)，部門間關(guān)系從協(xié)作轉(zhuǎn)向競爭。微軟早期曾深陷此困局：銷售團(tuán)隊(duì)中，若前鋒遠(yuǎn)射得分，守門員和后衛(wèi)可能因排名壓力感到威脅——因?yàn)閮?yōu)秀名額有限，他人成功意味著自身機(jī)會減少。 這種機(jī)制催生出“互相拆臺”的文化：華為某項(xiàng)目組曾因發(fā)現(xiàn)同事偽造考勤記錄而“慶幸”，因其可替代自己承擔(dān)“末位淘汰”名額。 績效體系本應(yīng)為戰(zhàn)略服務(wù)，卻因設(shè)計(jì)缺陷成為組織內(nèi)耗的。
重構(gòu)績效：從分配轉(zhuǎn)向共創(chuàng)
微軟“三泡泡模型”的啟示
2014年新任CEO*·納德拉推動績效改革，將單一結(jié)果考核擴(kuò)展為三維評價(jià)：
1. 紫色泡泡：個(gè)人對客戶與業(yè)務(wù)的直接貢獻(xiàn)；
2. 淺藍(lán)泡泡：對他人成功的助攻價(jià)值；
3. 深藍(lán)泡泡：借助他人資源提升成果的能力。
這一設(shè)計(jì)使協(xié)作可視化，跨部門贏單率上升70%。其本質(zhì)是將績效焦點(diǎn)從“瓜分固定產(chǎn)出”轉(zhuǎn)向“擴(kuò)大協(xié)同產(chǎn)出”，員工通過助他行為獲得激勵，打破“零和博弈”魔咒。
華為“全營一桿*”的戰(zhàn)略對齊
任正非在2018年借鑒微軟經(jīng)驗(yàn)，提出績效管理需平衡“產(chǎn)糧食”與“增肥力”：
此舉將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)捆綁于戰(zhàn)略主航道，重新定義“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的奮斗精神，從機(jī)制上避免績效考核演變?yōu)椤皳尮τ螒颉薄?/p>
獎金設(shè)計(jì)：科學(xué)性與藝術(shù)性的平衡
穿透價(jià)值鏈的精準(zhǔn)激勵
獎金分配需匹配不同崗位的價(jià)值創(chuàng)造路徑：
這種設(shè)計(jì)使獎金來源與價(jià)值環(huán)節(jié)一一對應(yīng)，避免“大鍋飯”式分配。例如醫(yī)藥企業(yè)若將超額利潤全員平分，既稀釋核心人才激勵，又模糊業(yè)績歸因。
心理預(yù)期的杠桿效應(yīng)
行為經(jīng)濟(jì)學(xué)揭示：獎金發(fā)放方式顯著影響感知價(jià)值。
落地路徑：超越技術(shù)的制度變革
透明規(guī)則與員工賦權(quán)
傳統(tǒng)績效的“黑箱操作”是 distrust 的源頭：
透明化賦予員工掌控感，輔以“員工驅(qū)動型”反饋機(jī)制（如自主發(fā)起績效對話），可激活成人責(zé)任感。
動態(tài)校準(zhǔn)的生態(tài)系統(tǒng)
中國科學(xué)院研究指出，員工績效函數(shù) P=F(S,O,M,E) 揭示績效是技能(S)、機(jī)會(O)、激勵(M)、環(huán)境(E)四變量的動態(tài)組合。 這意味著：
從分利到生利的范式躍遷
績效考核的*命題不是“如何切得更公平”，而是“如何讓蛋糕持續(xù)變大”。微軟通過三泡泡模型重獲云時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力，華為借力戰(zhàn)略貢獻(xiàn)評價(jià)實(shí)現(xiàn)“全營一桿*”，印證了績效體系應(yīng)從“裁判式分配”轉(zhuǎn)向“教練式共創(chuàng)”。未來改革需深化三方面：
1. 技術(shù)賦能：利用大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)測算“個(gè)人-團(tuán)隊(duì)-組織”三維貢獻(xiàn)值，降低協(xié)同成本；
2. 治理升級：建立績效調(diào)整委員會（含員工代表），動態(tài)修訂分配參數(shù)；
3. 文化重構(gòu)：將“助他行為”納入晉升標(biāo)準(zhǔn)，如360度評估中淺藍(lán)泡泡權(quán)重不低于30%。
當(dāng)組織擺脫“分蛋糕”的零和思維，轉(zhuǎn)向“做蛋糕”的共生邏輯，績效考核才能真正釋放人力資本的復(fù)利效應(yīng)——這不僅是管理科學(xué)的進(jìn)化，更是組織文明的一次躍遷。
> “不是績效管理過時(shí)了，而是傳統(tǒng)績效的邏輯過時(shí)了。把人力當(dāng)作成本時(shí)才會糾結(jié)如何分蛋糕，把人力當(dāng)作資本時(shí)只關(guān)心如何種出更大的蛋糕?！?/p>
> —— 引自某跨國企業(yè)CHO變革手記
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/422787.html