索尼前常務(wù)董事天外伺朗在2007年發(fā)表的《績效主義毀了索尼》一文中提出，過度依賴績效考核制度是導(dǎo)致索尼創(chuàng)新能力下降、團(tuán)隊精神瓦解的關(guān)鍵原因。這一觀點引發(fā)了全球管理界的激烈爭論。結(jié)合索尼后續(xù)的改革，以下是綜合分析：
??績效主義對索尼的負(fù)
索尼前常務(wù)董事天外伺朗在2007年發(fā)表的《績效主義毀了索尼》一文中提出，過度依賴績效考核制度是導(dǎo)致索尼創(chuàng)新能力下降、團(tuán)隊精神瓦解的關(guān)鍵原因。這一觀點引發(fā)了全球管理界的激烈爭論。結(jié)合索尼后續(xù)的改革，以下是綜合分析：
?? 績效主義對索尼的負(fù)面影響（天外伺朗觀點）
1. 扼殺內(nèi)在動機與創(chuàng)新激情
績效主義將薪酬與量化指標(biāo)直接掛鉤，導(dǎo)致員工從“為工作樂趣奮斗”轉(zhuǎn)向“為獎金工作”，抑制了自發(fā)創(chuàng)新的熱情。索尼曾引以為傲的“激情集團(tuán)”（全身心投入創(chuàng)新的團(tuán)隊）逐漸消失。
案例：短期難以量化收益的工作（如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗、“老化處理”工序）被輕視，埋下安全隱患（如2006年鋰電池召回事件）[[1][7]]。
2. 量化導(dǎo)向引發(fā)本末倒置
公司耗費大量精力統(tǒng)計業(yè)績指標(biāo)，員工為降低風(fēng)險主動設(shè)置“易實現(xiàn)目標(biāo)”，導(dǎo)致索尼的“挑戰(zhàn)精神”消失。例如，研發(fā)部門不再敢嘗試高風(fēng)險技術(shù)突破[[1][7]]。
3. 破壞團(tuán)隊協(xié)作與責(zé)任感
部門間為爭奪資源相互拆臺，跨部門合作減少?？冃Э己藦娀恕霸u價目光”，上司將下屬視為指標(biāo)工具而非有情感的個體，信任感瓦解[[1][7]]。
后果：員工逃避責(zé)任，團(tuán)隊精神喪失，長期項目（如基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)）被邊緣化。
4. 長期技術(shù)優(yōu)勢喪失
索尼曾以“單*三束顯像管”等獨創(chuàng)技術(shù)領(lǐng)先，但績效主義導(dǎo)致其沉迷現(xiàn)有成功，忽視液晶、等離子等新技術(shù)布局，最終淪為行業(yè)追隨者。
索尼的反思與改革（2018年后）
盡管天外伺朗批判績效主義，索尼并未完全拋棄績效管理，而是進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)整：
1. 重塑價值觀與長期導(dǎo)向
企業(yè)宗旨驅(qū)動：2018年后，索尼確立“用創(chuàng)意和科技的力量感動世界”的宗旨，將文化價值觀（如創(chuàng)新、協(xié)作）納入績效評估體系，平衡短期指標(biāo)與長期使命[[13][24]]。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：2025年提出“創(chuàng)意娛樂愿景”，聚焦跨業(yè)務(wù)協(xié)同（如游戲、音樂、影視聯(lián)動）和IP價值*化，績效考核同步側(cè)重長期生態(tài)建設(shè)。
2. 優(yōu)化績效管理機制
多維度評估：索尼音樂推行“全球人才承諾”（Global People Promise），將“Creator First”“Elevate Each Other”等價值觀行為納入績效反饋，減少純量化指標(biāo)占比。
持續(xù)反饋替代年度考核：啟用內(nèi)部工具（People Performance Tool），通過實時目標(biāo)對齊、行為反饋和發(fā)展計劃，減少員工焦慮并促進(jìn)成長。
3. 人才與文化重建
設(shè)立首席人才官：2025年管理架構(gòu)調(diào)整中，新增“首席人才官”職位，強化人才發(fā)展與文化凝聚力[[13][109]]。
包容性組織設(shè)計：通過“包容性設(shè)計工作坊”等活動，鼓勵多元視角協(xié)作，打破績效考核導(dǎo)致的競爭隔閡。
辯證思考：績效管理的邊界
核心問題并非績效本身，而是執(zhí)行偏差：天外伺朗批判的是僵化的量化主義（如忽視創(chuàng)新、質(zhì)量等不可量化價值），而非績效管理的全部。索尼近年改革證明：價值觀融入+靈活反饋機制+長期導(dǎo)向可緩解其弊端[[1][7][128]]。
行業(yè)差異：索尼作為創(chuàng)意驅(qū)動型企業(yè)，過度量化會抑制創(chuàng)新；但標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)（如制造）可能仍需量化指標(biāo)平衡效率。
歷史教訓(xùn)的普適性：華為、阿里巴巴等企業(yè)也強調(diào)“避免唯KPI論”，印證了績效與文化需協(xié)同。
索尼的案例揭示了績效管理的雙刃劍：僵化執(zhí)行會摧毀創(chuàng)新與協(xié)作，但科學(xué)設(shè)計可驅(qū)動戰(zhàn)略落地。其改革方向（價值觀融合、持續(xù)反饋、長期激勵）為科技企業(yè)提供了糾偏樣本。正如十時裕樹2025年就任CEO時強調(diào)：“索尼的未來在于業(yè)務(wù)與人才的多樣性，以及跨界協(xié)作的創(chuàng)造力”[[13][24]]。績效管理需服務(wù)于企業(yè)基因，而非反之。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/422624.html
