在工商銀行B支行的內(nèi)部調(diào)研中，超過60%的員工表示績效考核指標(biāo)“與實(shí)際工作脫節(jié)”，而支行長私下默許員工通過“技術(shù)性調(diào)整”存款數(shù)據(jù)完成季度目標(biāo)。這種考核目標(biāo)與執(zhí)行手段的背離，映射出中國銀行業(yè)普遍存在的績效考核潛規(guī)則——當(dāng)制度設(shè)計(jì)與現(xiàn)實(shí)需求錯(cuò)位時(shí)，灰色操作便成為維系表面平衡的潤滑劑。在監(jiān)管趨嚴(yán)與利潤承壓的雙重夾擊下，這套隱秘規(guī)則體系正深刻重塑銀行的組織行為和風(fēng)險(xiǎn)管理邏輯。
績效目標(biāo)異化與資源分配扭曲
當(dāng)前銀行績效考核的核心矛盾在于目標(biāo)設(shè)定與資源配置的錯(cuò)配。根據(jù)財(cái)政部《商業(yè)銀行績效評(píng)價(jià)辦法》，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)防控等四類指標(biāo)應(yīng)各占25%權(quán)重。但在實(shí)踐中，多數(shù)銀行仍將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為實(shí)質(zhì)主導(dǎo)。例如興業(yè)銀行零售客戶經(jīng)理的考核中，AUM（綜合日均金融資產(chǎn)）、存款等財(cái)務(wù)指標(biāo)占比超過80%，而客戶滿意度、風(fēng)險(xiǎn)控制等非量化指標(biāo)僅作為“軟性參考”。
這種扭曲催生了兩類典型操作：資源騰挪與數(shù)據(jù)美容。河北某農(nóng)商行案例顯示，為達(dá)成中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，支行長要求客戶經(jīng)理將貸款業(yè)務(wù)包裝成理財(cái)服務(wù)，通過收取手續(xù)費(fèi)虛增非利息收入。更隱蔽的做法則是利用營銷費(fèi)用套現(xiàn)——南京紀(jì)委通報(bào)的案例中，某國有支行長指使員工虛構(gòu)600萬營銷活動(dòng)支出，將套取資金轉(zhuǎn)化為“績效補(bǔ)貼”。當(dāng)考核體系無法真實(shí)反映價(jià)值創(chuàng)造，資源向賬面數(shù)據(jù)的集中傾斜便成為必然。
管理實(shí)踐中的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)裂變
潛規(guī)則常態(tài)化正在觸發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的失效。銀2021年發(fā)布的《績效薪酬追索扣回機(jī)制指導(dǎo)意見》明確要求對(duì)違規(guī)發(fā)放薪酬進(jìn)行追溯，但執(zhí)行效果存疑。某股份制銀行審計(jì)報(bào)告顯示，其2024年因風(fēng)險(xiǎn)事件追回的高管績效僅占應(yīng)追回金額的35%，基層員工追索率更低于10%。追責(zé)機(jī)制的軟化變相鼓勵(lì)了短期逐利行為。
更深層的危機(jī)在于組織文化的腐蝕。百度學(xué)術(shù)研究顯示，工商銀行W分行在金融危機(jī)后出現(xiàn)核心人才流失，而根本原因被歸結(jié)為“績效體系與實(shí)際情況脫軌”。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)合規(guī)難以達(dá)標(biāo)，而潛規(guī)則可換取生存空間時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)便讓位于功利主義。香港中文大學(xué)的研究印證了這一現(xiàn)象：在受訪的45家銀行中，僅34.4%的員工認(rèn)為績效考核真實(shí)反映工作貢獻(xiàn)，超半數(shù)將考核視為“領(lǐng)導(dǎo)意志的體現(xiàn)”。
監(jiān)管政策與行業(yè)實(shí)踐的沖突
現(xiàn)行監(jiān)管框架與銀行業(yè)務(wù)特性存在三重矛盾：考核周期錯(cuò)位、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量滯后、創(chuàng)新激勵(lì)不足。財(cái)政部要求績效考核“兼顧當(dāng)期與長期效益”，但銀行基層普遍實(shí)行季度考核。工商銀行SL支行調(diào)研顯示，62.1%的經(jīng)營性分支機(jī)構(gòu)實(shí)行季度考核，而總行部門年度考核占比僅32.1%。這種割裂導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)更傾向追逐短期可達(dá)成目標(biāo)。
在科技金融等新興領(lǐng)域，矛盾尤為尖銳。2025年五部委聯(lián)合發(fā)文要求銀行“完善科技金融盡職免責(zé)機(jī)制”，但某城商行的科技信貸考核顯示，客戶經(jīng)理仍需對(duì)初創(chuàng)企業(yè)貸款承擔(dān)終身追責(zé)，導(dǎo)致“寧可放棄十倍收益，也不承擔(dān)一分風(fēng)險(xiǎn)”。監(jiān)管倡導(dǎo)的長期價(jià)值導(dǎo)向與考核現(xiàn)實(shí)形成鮮明反差。
行業(yè)轉(zhuǎn)型的困境與突破路徑
破解困局需從制度重構(gòu)與技術(shù)賦能雙向發(fā)力。在考核框架設(shè)計(jì)上，可借鑒國際經(jīng)驗(yàn)實(shí)施“三維平衡機(jī)制”：
1. 周期平衡：對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)實(shí)行“3年滾動(dòng)考核”，如建設(shè)銀行對(duì)住房租賃貸款設(shè)置首年30%、次年40%、末年30%的分階段權(quán)重
2. 風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)：引入經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量（EVA），某全國性股份行試點(diǎn)將貸款收益扣除預(yù)期損失和資本成本后再考核，不良率下降2.1個(gè)百分點(diǎn)
3. 彈性容錯(cuò)：北京科創(chuàng)金融試驗(yàn)區(qū)允許科技貸款不良率上浮至5%不扣減績效
技術(shù)革新則為透明化考核提供支撐。畢馬威報(bào)告顯示，采用大數(shù)據(jù)分析的銀行績效考核爭議率下降52%。如招商銀行建立的“北極星系統(tǒng)”，通過抓取客戶經(jīng)理的160項(xiàng)行為數(shù)據(jù)（如客戶接觸頻率、產(chǎn)品適配度等），替代傳統(tǒng)的結(jié)果導(dǎo)向考核。這種“過程可視化”設(shè)計(jì)使績效歸因更精準(zhǔn)，壓縮了潛規(guī)則的操作空間。
重構(gòu)價(jià)值錨點(diǎn)：走向健康的考核生態(tài)
銀行績效考核的潛規(guī)則本質(zhì)是制度理性與人性博弈的產(chǎn)物。當(dāng)員工在工商銀行B支行的問卷中寫下“考核是帶著枷鎖跳舞”，揭示的不僅是操作變形，更是價(jià)值導(dǎo)向的迷失。解決之道不在于更嚴(yán)苛的監(jiān)管，而在于構(gòu)建激勵(lì)相容的考核生態(tài)：將監(jiān)管要求的服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)權(quán)重轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的細(xì)分指標(biāo)；將銀的薪酬追索機(jī)制與容錯(cuò)條款結(jié)合；用科技手段使過程可追溯、結(jié)果可驗(yàn)證。
未來改革需著眼兩個(gè)維度：在政策層面，建議監(jiān)管部門建立“考核健康度評(píng)估體系”，對(duì)銀行考核指標(biāo)與監(jiān)管目標(biāo)的偏離度進(jìn)行量化評(píng)級(jí)；在銀行實(shí)踐中，可探索“動(dòng)態(tài)積分池”制度——將部分績效薪酬置于跨周期池中，根據(jù)業(yè)務(wù)三年后實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)分期兌現(xiàn)。唯有當(dāng)績效考核從“數(shù)字游戲”回歸價(jià)值本原，銀行才能真正掙脫潛規(guī)則的枷鎖，走向可持續(xù)的創(chuàng)新之路。
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