在廣州市伙伴房地產(chǎn)有限公司的薪酬體系中，管理層崗位的待遇已成為行業(yè)變局的縮影。數(shù)據(jù)顯示，該公司59.4%的崗位薪酬集中在10-20K區(qū)間，廣州地區(qū)平均薪資為15.6K。這一數(shù)字看似平穩(wěn)，卻掩蓋了更深層的震蕩——與行業(yè)鼎盛時期相比，地產(chǎn)高管薪酬普遍遭遇“腰斬”，萬科郁亮、碧桂園楊惠妍等頭部房企高管年薪甚至降至12萬?；锇榈禺a(chǎn)雖未公開管理層具體薪酬，但行業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)劇變、人才策略重組的風(fēng)暴已席卷而來。
行業(yè)寒冬中的薪酬坍塌
地產(chǎn)造富神話的終結(jié)已成共識。2019年，恒大高管平均年薪達(dá)2433.5萬元，碧桂園高管薪酬總額超3億元。而到2024年，房企管理層薪酬總額較2020年下降近30%-36%，千萬年薪高管幾乎絕跡?；锇榈禺a(chǎn)所處的市場環(huán)境同樣嚴(yán)峻：房企凈利潤率超20%者僅占8.4%，超半數(shù)房企總薪酬成本連續(xù)兩年下滑。
薪酬調(diào)整進(jìn)入“第三階段”。早期取消車補(bǔ)、餐補(bǔ)等隱性福利的溫和手段已失效，當(dāng)前主流策略轉(zhuǎn)向“固薪削減+績效浮動”，部分房企甚至追討往年獎金。例如某出險房企要求高管退還三年獎金，理由是項(xiàng)目最終虧損導(dǎo)致“預(yù)支付業(yè)績”不成立?；锇榈禺a(chǎn)雖未曝出類似事件，但其薪酬結(jié)構(gòu)中績效占比的上升趨勢與行業(yè)同步，管理層收入與項(xiàng)目盈利的綁定日益緊密。
薪酬結(jié)構(gòu)變革與風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁
從“高固薪”到“強(qiáng)對賭”的轉(zhuǎn)型。獵聘數(shù)據(jù)顯示，2023年地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目總經(jīng)理平均年薪約47萬，但其中固定薪資比例大幅壓縮，績效獎金與跟投收益占比提升。伙伴地產(chǎn)的招聘崗位中，銷售類職位占比高達(dá)94.6%，其管理層亦需背負(fù)更直接的業(yè)績指標(biāo)。例如“銷售顧問”崗位標(biāo)注“80%高提成”，月薪上限達(dá)30K，凸顯薪酬與銷售結(jié)果的強(qiáng)關(guān)聯(lián)。
風(fēng)險分配的失衡隱憂。盡管績效模型旨在激勵，但市場波動導(dǎo)致目標(biāo)脫離實(shí)際。有項(xiàng)目營銷總提到，其團(tuán)隊在同類項(xiàng)目中業(yè)績第一，卻因未達(dá)*值指標(biāo)面臨降薪。伙伴地產(chǎn)的管理層需應(yīng)對雙重壓力：一方面，固薪降低使收入穩(wěn)定性下降；行業(yè)收縮下優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目減少，跟投回報率持續(xù)走低。
區(qū)域分化與職級差異
一線城市溢價收縮，非核心區(qū)承壓?；锇榈禺a(chǎn)內(nèi)部薪酬呈現(xiàn)顯著地域差：廣州崗位薪資（15.6K）近乎清遠(yuǎn)（8.9K）的兩倍。這與房企資源向核心城市傾斜的策略一致，如象嶼地產(chǎn)近期將天津、重慶公司合并至滬浙區(qū)域，集中資源攻堅高確定性市場?；锇榈禺a(chǎn)78.4%的招聘需求集中于廣州，管理層薪酬資源亦可能向核心區(qū)域傾斜。
高管與中層的“降級式平等”。行業(yè)頂層如萬科郁亮月薪降至1萬元，碧桂園高管統(tǒng)一執(zhí)行12萬年薪?；锇榈禺a(chǎn)雖未公開高管薪酬，但行業(yè)趨勢顯示，管理層降幅普遍大于基層。2023年上市房企中，14家人均薪酬上漲，但多因“減員后高薪崗位占比提升”或“離職補(bǔ)償計入成本”導(dǎo)致，實(shí)質(zhì)收入增長有限。
行業(yè)坐標(biāo)系中的定位與治理啟示
低于頭部國企，高于出險民企。橫向?qū)Ρ瓤梢?，伙伴地產(chǎn)管理層待遇處于行業(yè)中游：其廣州地區(qū)薪資（15.6K）低于越秀地產(chǎn)人均薪酬（超20萬/年），但顯著高于部分債務(wù)承壓房企的“緩發(fā)欠薪”水平。地方國企如象嶼、華發(fā)正通過區(qū)域合并與高管換防優(yōu)化成本，伙伴地產(chǎn)作為廣州本土企業(yè)，需在薪酬競爭力與財務(wù)可持續(xù)性間再平衡。
薪酬透明化或提升治理效能。研究顯示，A房企公開高管薪酬結(jié)構(gòu)后，投資者信任度提升。太古地產(chǎn)等企業(yè)明確“薪酬與績效掛鉤”原則，并設(shè)立薪酬委員會監(jiān)督執(zhí)行。伙伴地產(chǎn)雖未披露細(xì)則，但行業(yè)危機(jī)中，薪酬政策的公平性、考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性（如引入多維度業(yè)績PK機(jī)制）將成為留住關(guān)鍵人才的核心競爭力。
重構(gòu)邏輯與生存韌性
伙伴地產(chǎn)管理層薪酬的演變，映射了房地產(chǎn)行業(yè)從黃金時代向管理紅利時代的轉(zhuǎn)型。當(dāng)“高杠桿、高增長”模式失效，薪酬體系被迫回歸理性——固定薪資壓縮、績效綁定深化、資源向核心業(yè)務(wù)傾斜成為共性選擇。過度降薪可能導(dǎo)致人才流失與組織效能衰減。未來房企需在成本控制與人才激勵間尋找動態(tài)平衡：
1. 差異化激勵關(guān)鍵崗位：如客研、產(chǎn)品設(shè)計、項(xiàng)目總等崗位需保留競爭力薪酬；
2. 優(yōu)化考核模型：從單一業(yè)績指標(biāo)轉(zhuǎn)向市場排名、利潤貢獻(xiàn)等多維評價；
3. 探索中長期激勵：參考領(lǐng)展房托通過股息收益（收益率6.54%）穩(wěn)定投資者預(yù)期，房企或可設(shè)計股權(quán)、分紅權(quán)等方案綁定核心管理層。
地產(chǎn)行業(yè)的薪酬重構(gòu)并非終點(diǎn)，而是組織韌性重塑的起點(diǎn)。當(dāng)薪酬從“造富工具”回歸“價值度量尺”，企業(yè)需以更精細(xì)的管理、更透明的機(jī)制，在寒冬中培育新一輪生長的土壤。
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