在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核被廣泛視為提升組織效能的核心工具。當(dāng)員工未能達(dá)到既定績效標(biāo)準(zhǔn)時，這一現(xiàn)象往往被簡單歸類為“能力不足”或“態(tài)度問題”。然而深入分析顯示，績效不達(dá)標(biāo)實(shí)則是管理系統(tǒng)與員工能力交互作用的復(fù)雜結(jié)果，既可能源于員工能力與崗位要求的錯配，也可能暴露了目標(biāo)設(shè)定、資源支持或評估機(jī)制的系統(tǒng)性缺陷。上海金山區(qū)法院2023年的一則判例中，某公司因員工連續(xù)兩月評分低于60分直接解除合同，最終被判支付賠償金，法院明確指出：“績效考核不達(dá)標(biāo)不等同于法律意義上的‘不能勝任工作’，即便確屬不勝任，企業(yè)也需履行培訓(xùn)或調(diào)崗義務(wù)”。這揭示了績效問題的多維性——它不僅是個人能力問題，更是組織管理效能的試金石。
法律邊界與合規(guī)框架
績效管理與法律風(fēng)險的交叉點(diǎn)
當(dāng)企業(yè)以績效不達(dá)標(biāo)為由實(shí)施員工管理時，必須嚴(yán)格遵循《勞動合同法》設(shè)定的法律邊界。根據(jù)第40條規(guī)定，員工被證明“不能勝任工作”后，企業(yè)需履行法定協(xié)助義務(wù)：提供培訓(xùn)或調(diào)整崗位，若仍無法勝任方可解除合同，并需支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金（N+1）。而第39條雖允許對“嚴(yán)重違反規(guī)章制度”者立即辭退且無需補(bǔ)償，但績效不達(dá)標(biāo)本身通常不符合此情形。
司法實(shí)踐中的合規(guī)關(guān)鍵點(diǎn)
上海金山法院2023年審理的王先生訴某公司案揭示了司法裁判的核心邏輯：企業(yè)若將低績效等同于“嚴(yán)重違紀(jì)”，或直接依據(jù)制度約定解除合同，極易構(gòu)成違法解除。該案中公司因未履行培訓(xùn)或調(diào)崗義務(wù)被判支付賠償金。同樣在曾某訴科技集團(tuán)案中，企業(yè)雖規(guī)定“連續(xù)兩次考核D級可解雇”，但因制度未經(jīng)民主程序制定及公示，解除行為被判違法。這些案例印證了法律合規(guī)的雙重要求：制度本身需經(jīng)民主協(xié)商與公示程序，制度執(zhí)行需符合法定步驟。
績效體系的設(shè)計缺陷
指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性缺失
許多企業(yè)的考核失效源于指標(biāo)設(shè)計的先天不足。一方面，指標(biāo)常陷入過度量化陷阱，如部門僅考核“罰款數(shù)額”而忽視交通秩序維護(hù)質(zhì)量，導(dǎo)致執(zhí)法行為扭曲；指標(biāo)又可能缺乏合理差異化，如對規(guī)模差異顯著的銷售團(tuán)隊設(shè)置相同的“酒駕查處量”目標(biāo)，使部分團(tuán)隊長期處于資源不足的困境。管理學(xué)研究表明，有效的KPI需符合SMART原則——具體性、可衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性、時限性。例如將模糊的“提升銷售額”轉(zhuǎn)化為“2025年Q1華北區(qū)銷售額同比增長15%”，才能明確指引員工行為。
結(jié)果應(yīng)用的激勵失衡
績效考核的激勵效果高度依賴結(jié)果應(yīng)用的合理性。研究顯示，當(dāng)績效結(jié)果與薪酬完全脫鉤時，考核易淪為形式主義；但掛鉤強(qiáng)度過大時，又可能引發(fā)惡性競爭。典型案例顯示，某上市公司實(shí)施“績效工資=基數(shù)×部門系數(shù)×個人系數(shù)”規(guī)則，考核最優(yōu)與最差者收入差達(dá)50%，最終導(dǎo)致團(tuán)隊分裂和考核體系崩潰。理想模式應(yīng)是漸進(jìn)式激勵：對基層理貨員，月薪800元背景下±20元的浮動即能形成有效激勵，過高強(qiáng)度反增加人員流失風(fēng)險。
管理過程中的缺失環(huán)節(jié)
績效反饋的形式化困局
績效面談本應(yīng)是診斷問題、制定計劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，卻常因執(zhí)行缺陷失效。典型失敗案例中，管理者臨時通知面談，缺乏數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，在堆滿文件的辦公桌旁倉促進(jìn)行。當(dāng)員工質(zhì)疑評分時，經(jīng)理以“我很忙，明年好好干”搪塞，最終演變?yōu)榍榫w對抗。研究指出，有效面談需遵循三階段模型：準(zhǔn)備階段（數(shù)據(jù)收集、環(huán)境布置）、面談階段（建立信任→提供反饋→制定計劃）、跟進(jìn)階段（定期檢查改進(jìn)進(jìn)度）。IBM的實(shí)踐表明，采用結(jié)構(gòu)化面談模板可使績效改進(jìn)計劃采納率提升40%。
改進(jìn)支持的實(shí)質(zhì)性缺位
法律要求的“培訓(xùn)或調(diào)崗”在實(shí)踐中常被異化。合規(guī)的操作應(yīng)如某汽車公司案例所示：對職級優(yōu)化評價中“不勝任”者實(shí)施降職調(diào)薪前，通過筆試（20%）+360度評估（上司40%/部下20%/同級20%）多維評價，經(jīng)員工簽字確認(rèn)及紀(jì)委復(fù)核程序，最終司法認(rèn)定調(diào)崗合法。反之，若企業(yè)未提供針對性改進(jìn)支持，如對客服人員僅下達(dá)“接聽量提升30%”指令卻不分析話術(shù)短板或進(jìn)行系統(tǒng)操作培訓(xùn)，實(shí)則是將組織責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給個體。
從判定到改進(jìn)的策略創(chuàng)新
構(gòu)建動態(tài)指標(biāo)體系
破解績效困局需從指標(biāo)設(shè)計源頭革新：
建立申訴與改進(jìn)雙循環(huán)
為保障考核公平性，需建立透明申訴機(jī)制。某企業(yè)通過數(shù)字化系統(tǒng)（如利唐i人事）實(shí)現(xiàn)申訴在線提交、進(jìn)度追蹤、結(jié)果反饋全流程管理，申訴處理小組由HR、法務(wù)及員工代表組成，確保程序正義。績效改進(jìn)需資源配套：華為對待改進(jìn)員工實(shí)施“90天賦能計劃”，包含導(dǎo)師輔導(dǎo)、跨部門輪崗、專項培訓(xùn)三模塊，數(shù)據(jù)顯示該計劃使二次考核通過率達(dá)75%，遠(yuǎn)高于直接淘汰模式。
回歸績效管理的本質(zhì)
績效考核不達(dá)標(biāo)不應(yīng)被簡化為淘汰依據(jù)，而應(yīng)視為組織與個體共同改進(jìn)的契機(jī)。從法律視角看，企業(yè)需嚴(yán)守程序合規(guī)底線——制度民主協(xié)商、結(jié)果慎重應(yīng)用、改進(jìn)義務(wù)履行；從管理實(shí)踐看，則需構(gòu)建科學(xué)指標(biāo)、過程反饋、資源支持三位一體的健康生態(tài)。上海法院在判決書中強(qiáng)調(diào)：“用人單位應(yīng)以和諧、友善的社會主義核心價值觀為指引，合法合理行使用工管理權(quán)”，恰揭示了績效管理的深層目的：通過人的發(fā)展實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展。
未來研究可進(jìn)一步探索智能化績效支持系統(tǒng)的應(yīng)用潛力，如利用AI分析低績效員工的技能圖譜并推送定制化課程；層面可考慮出臺績效管理國家標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)提供兼顧效率與公平的實(shí)踐框架。唯有當(dāng)組織將績效不達(dá)標(biāo)視為系統(tǒng)改進(jìn)信號而非個體失敗標(biāo)簽，才能真正釋放人力資源的創(chuàng)造潛能，實(shí)現(xiàn)《績效管理方案設(shè)計與實(shí)施》所倡導(dǎo)的“從管控到賦能”的范式轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/409964.html